выполнение планов

Цель: мотивация к выполнению планов, возможность избежать субъективности начальника, прогнозируемость поведения компании по отношению к сотруднику.

Реализация: в начале финансового года руководитель ставит каждому сотруднику цели на год. Цели обсуждаются и письменно фиксируются в планах работы. Планы подписываются двумя сторонами. Через 6 месяцев происходит промежуточная оценка выполнения планов и корректировка действий. Руководитель проводит беседу о том, что выполнено, в чем сотрудник может усовершенствовать свою работу. ОЭ работает на всех уровнях. Цели для топ-менеджеров составляет «Ниссан-Европа». Система едина для всех офисов компании и не была специально адаптирована к Украине.

Шкала: Below expectations, meets expectations, occasionally above expectations, continuously above expectations, outstanding.

Последствия: продвижение по службе, индексация заработной платы, депремирование, увольнение.

Пожелания: установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением.

 «Майкрософт Украина»

фокус на продажи

Цель: эффективность работы, четкость в понимании задач каждого, а также, что должен сделать каждый сотрудник для их выполнения, повышение уровня ответственности за выполнение задач. Помощь сотруднику в достижении целей путем передачи навыков, знаний, опыта, необходимых для их выполнения.

Реализация: предупреждение об оценке, разъяснение целей руководителем, обучающие мероприятия HR-отдела, освещающие цели оценки и процесс.  Демонстрация на примере дерева целей компании и места цели каждого сотрудника в этом дереве. Организационные обязательства в Украине транслируются на каждого сотрудника. Каждый берет на себя обязательства, за которые он отвечает, обсуждает их со своим руководителем. Письменная фиксация обязательств. В течение года отслеживается выполнение. В случае недостижения целей компании, составление плана действий для повышения эффективности сотрудника. В середине года обязательства можно пересмотреть и внести изменения в письменный план. Кризис сместил фокус оценки на продажи. Если человек не выполняет объем продаж, то его оценка не может быть высокой. ОЭ действует на всех уровнях. Цели топ менеджмента ставит инвестор. Это чаще всего финансовые показатели, доход, прибыль, доля рынка, а также развитие стратегических продуктов, выход на новые рынки, уровень удовлетворенности персонала.

Цикл оценки: раз в год, промежуточная оценка — раз в полгода. Оценка проводится раз в год. Ежегодная дискуссия, посвященная развитию карьеры.

Шкала: выполнил/перевыполнил/недовыполнил обязательства.

Последствия: формируется план развития сотрудника, выплата бонусов, продвижение по службе. Отслеживается история выполнения задач, рассматривается потенциал каждого сотрудника, в результате принимается решение о продвижении его на определенную позицию и вознаграждение. В случаях недовыполнения плана составляется план, что будет делать сотрудник для того, чтобы результаты его работы улучшились. В случаях систематического невыполнения планов и получения одной и той же негативной оценки на протяжении двух лет следует увольнение.

МТС-Украина

оценка и обучение

Цели: выявление и удержание эффективных сотрудников, развитие карьеры и планирование обучения, приведение индивидуальных задач развития в соответствие с задачами компании, обоснованный пересмотр зарплат. Система ОЭ ориентирована на оценку ситуации в компании. Конечная цель ОЭ – формирование категорий персонала – конечно же, достигнута. Были выделены квалифицированные сотрудники и сотрудники, которым необходимо определенное обучение.

Реализация: оценка проводится раз в год и состоит из оценки по компетенциям (самооценка и оценка руководителем), оценка по выполнению бонусных планов – индивидуальные, функциональные и бюджетные задачи, отчет о выполненных задачах. Проводятся промежуточные встречи, корректирующие действия сотрудника. Встречи проходят в виде диалога руководителя с подчиненным, формируются предварительные оценки на так называемом «коллегиальном совете», где руководители подразделений обсуждают оценки всех своих подчиненных — определяют максимальное и минимальное значение. Кроме того, проводится  профессиональная аттестация — онлайн-тестирование.

Последствия: пересмотр заработной платы, продвижение по службе.

«ИНГО Украина»

повышение эффективности

Цель: повышение эффективности работы каждого сотрудника, сохранение кадрового состава компании, позитивная мотивация сотрудников.

Реализация: оценка проводится на основании KPI. В период кризиса ключевые показатели деятельности были разграничены исходя из категории сотрудников, участвующих  в обеспечении того или иного бизнес-процесса в компании. Так были выделены отдельные KPI для андеррайтеров, продавцов и сотрудников бэк-офиса. Было  введено понедельное  планирование и индивидуальные планы, прежде всего для продавцов. Кроме того,  в компании применяют мотивационные конкурсы для сотрудников компании.

Цикл оценки: ежемесячно.

Шкала:  % выполнения  KPI или перевыполнение.

Последствия:  выплата заработной платы  исходя  из выполнения KPI,  в том числе доплата за перевыполнение;  индивидуальный план развития сотрудника, карьерный рост.

«Оболонь»

экономия и контроль

Цели: экономия всех видов материальных ресурсов, систематический контроль выполнения планов предприятия и индивидуального вклада каждого сотрудника в работу компании, повышение роли руководителей, специалистов, служащих, работников в управлении производством, создания условий, стимулирующих качественный и высокопроизводительный труд, инициативу работников, повышение ответственности за конечные результаты труда.

Реализация: каждый месяц проводится день качества труда, по каждому сотруднику ведется листок качества труда. Он отличается в зависимости от должности (рабочей специальности), поскольку к инженерно-техническому, управляющему и производственному персоналу выдвигаются разные требования. В листок качества вносятся как повышающие коэффициенты оценки качества труда, так и понижающие — за нарушения в процессе трудовой деятельности. Кроме того, для определения наиболее эффективных премиальных коэффициентов по службам и подразделениям, непосредственно не связанным с производством, применяется методологический подход, который основан на определении центров ответственности, а именно: центр управленческих издержек, центр нормативных издержек, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций. Центры ответственности четко классифицированы в зависимости от характера и специфики работы того или иного структурного подразделения, службы в целом, и показатели эффективности в данном случае индивидуальны. Кроме того, в условиях кризиса, а следовательно, контроля всех видов издержек, снижающий коэффициент может быть поставлен сотруднику за любые виды издержек, вплоть до несоблюдения стандартов энергосбережения.

Последствия: повышающие и понижающие коэффициенты являются составной частью системы премирования сотрудников.

«МЕТРО Кэш энд Керри Украина»

выявление потенциала

Цель: Определение потенциала каждого сотрудника, выявление талантов, продвижение их по карьерной лестнице.

Реализация: Оценка персонала проводится один раз в год. Оценивается непосредственно работа сотрудника (его hard skills и soft skills), а также потенциал его развития - «METRO management planning». В начале финансового года проходит встреча руководителя и подчиненного, во время которой они оценивают работу сотрудника за прошлый год, намечают планы и ставят цели на текущий период. Через полгода проходит промежуточная встреча, в ходе которой начальник и подчиненный определяют статус выполнения поставленных задач. После этого планы могут корректироваться. В конце года оценивается достигнутый результат. В зависимости от позиции и должностных обязанностей сотрудника его могут оценивать по достигнутым четко измеряемым целям, таким как, например, выполнение запланированного уровня продаж (hard skills), или на соответствие установленным компанией компетенциям - лидерство, коммуникационные навыки и т.д. (soft skills). Достижения по выполнению запланированного (в случаях, когда их возможно измерить) и наработанные личностные характеристики, необходимые для выполнения работы, сводятся в общую оценку сотрудника.

Шкала: Соответствует должности, готов к повышению или готов к повышению через ступень.

Последствия: Выплата бонусов. По программе «Таинственный покупатель» продавец получает премию за 100%-ное выполнение всех установленных стандартов.

Правило 1. Точно определить цель

Прежде всего решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, — каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания. И никак не раньше. «Любая система оценки разрабатывается под какую-то конкретную цель, и без таковой теряет всякий смысл», — говорит Николай Штокало, эксперт международной компании HayGroup.

При этом компания может преследовать самые разные цели:

•    определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);

•    определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);

•    построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).

На практике мы столкнулись со следующими формулировками целей компаний при внедрении ОЭП: повышение продуктивности работы компании в целом, экономия всех видов материальных ресурсов, выявление эффективных и неэффективных сотрудников, установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением (премирование и депремирование, а в ряде случаев — увольнение неэффективных кадров).

На практике уже на первом этапе внедрения систем оценки могут возникать сложности. Как правило, они связаны с отсутствием конкретной цели или с ее неверной постановкой. Итогом оценивания ни в коем случае не должны быть «репрессии» в виде увольнений и сокращения бонусов, убеждены специалисты. Ведь такие действия могут демотивировать людей, тогда как должны, наоборот, стать средством мотивации. «Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача — направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов. Это та же система мотивации, и использовать ее для снижения издержек концептуально неправильно», — считает Ольга Кравченко, директор департамента по работе с персоналом Группы компаний AXA в Украине.

В компании «Воля» согласны с подобной позицией. «Сокращение фонда оплаты труда не может быть целью оценки. В нашей компании подобная система существует с 2003 года, и за это время ФОТ не сокращался», — говорит президент компании Сергей Бойко. Результаты оценки в этой компании используются для того, чтобы создать эффективную и справедливую систему оплаты труда, повысить профессионализм и производительность труда каждого сотрудника. В ООО "Автохаус Киев" считают, что когда компании вводят системы оценки персонала, то речь идет скорее не об экономии фонда оплаты труда, а о ее оптимизации, то есть об оплате только за значимые для компании результаты. «Это нормальное решение менеджмента в связи с кризисом», — убежден генеральный директор ООО "Автохаус Киев" Сергей Гаврилко.

[p]

Правило 2. Наладить коммуникации с персоналом

Определившись с целью, перед внедрением системы оценки работников необходимо их подготовить. Не секрет, что люди с опаской относятся к любым изменениям, которые они не до конца понимают. Особенно если речь идет об оценивании эффективности их работы. «Когда-то я работала в производственной компании, где никогда не проводилась оценка. Поэтому, когда руководство поставило сотрудников в известность о грядущем оценивании, это было воспринято с опаской. Но после разговора с менеджментом люди поняли, что внедрение такой системы для них полезно, и отнеслись к оценке как к диалогу, который позволяет повысить их эффективность», — поделилась своим предыдущим опытом работы нынешняя сотрудница компании «Майкрософт Украина».

Таким образом, диалог менеджмента и коллектива очень важен. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними.

Это может происходить, к примеру, в рамках принятого в компании письменного общения руководства и подчиненных. «В нашей компании оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих. Мы пришли к выводу, что успех данной системы лежит в разъяснении того, что оценка дает в первую очередь самому сотруднику, — говорит HR-директор «Майкрософт Украина» Анна Подгорная. — Если он не понимает, для чего система вводится, или у него есть подозрения, что основная цель — наказание, то естественно будет сопротивление». Дабы избежать каких-либо негативных проявлений и организовать открытое обсуждение процесса, в компании ДТЭК использовали как коммуникативный инструмент корпоративную газету. В специальных публикациях для сотрудников была четко прописана вся система – ее цели, сроки и способы внедрения, критерии оценки персонала, результаты, которых компания должна достичь с ее помощью, а также то, как эта система отразится на стимулировании за хорошую работу. Развернутая информация такого рода сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников.

В некоторых компаниях с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Главное, чтобы менеджмент был готов отвечать открыто, не замалчивая истинные цели оценки. Не стоит сбрасывать со счетов и наиболее простой и доступный способ донесения новостей до широкой общественности – собрания, где можно не только рассказать о новациях, но и увидеть ответную реакцию сотрудников, выслушав их мнения и обсудив все вопросы коллегиально.

[p]

Правило 3. Определиться с подходами к оценке

Следующим важным шагом на пути внедрения ОЭП должен стать выбор инструмента оценки. Таковыми являются тесты, собеседования, опросники и ролевые игры, или как их еще называют бизнес-симуляции. Эти инструменты могут использоваться в процессе аттестации (performance appraisal), в основе которой лежит оценка  по компетенциям (необходимые профессиональные качества той или иной категории персонала) и ключевым индикаторам деятельности (KPI).

На сегодняшний день аттестация внедрена во многих украинских компаниях и проводится, как правило, раз в полгода-год. «Руководство ставит перед каждым подчиненным цели и через полгода оценивает, насколько данный сотрудник выполнил эти обязательства. На основании этого ему могут начисляться бонусы», - говорит Илона Шарова, заместитель генерального директора компании Хадсон (HR-consulting), отмечая, что аттестация может также использоваться с целью развития персонала или кадровых перестановок внутри компании.

Аттестация может проводиться как собственными силами компании, так и с привлечением профессиональных консультантов. «Одним из профессиональных инструментов является методика оценки персонала «360 градусов» или иначе еще «круговая оценка», которая предполагает, что оценку сотруднику дает не только его руководство, но и он сам, его коллеги, подчинённые (а иногда клиенты или подрядчики)», — отмечает Илона Шарова. По ее словам, преимущество этого метода для компании в том, что он прост как в проведении, так и в интерпретации полученных данных. Автоматизированность данного инструмента позволяет с легкостью его использовать крупным компаниям, у которых есть заводы, фабрики и торговые точки, удаленные друг от друга.

Более сложным решением оценки персонала является Центр Оценки/ Развития (Assessment center\ Development center), который должен проводиться с привлечением профессиональных консультантов. Центр Оценки/ Развития являет собой комбинацию поведенческих упражнений и тестов, позволяющих оценить сотрудника по определенному набору компетенций с высокой точностью и объективностью. Такое решение рекомендуется применять, например, в случае подбора кандидата на ключевую должность, планирования вертикального карьерного передвижения, разработки программ развития ключевых талантов.

Корпоративная культура компании во многом должны определять выбор определенного решения. Например, если в компании работают преимущественно молодые сотрудники, можно, в том числе применять интерактивные инструменты оценки (скажем, бизнес-симуляции). Если же в компании работают люди старшего поколения, более уместными могут быть собеседования, анкетирования/ опросы.  В  случае с методикой оценки персонала «360 градусов» - ее уместно применять в «открытых» компаниях, практикующих предоставление обратной связи сотрудникам».

Решившись использовать ту или иную систему оценки важно помнить, что ни одна из них не совершенна и не дает 100%-ной точности. Поэтому ряд компаний использует комбинированный подход. Помните, что создание системы оценки эффективности персонала — процесс индивидуальный для каждой компании. Поэтому очень важно выбрать адекватный и соответствующий бизнес-задачам, а также корпоративной культуре компании метод оценки. Чтобы избежать ошибок специалисты рекомендуют внедрить тестовую версию системы оценивания, в которую максимально быстро можно будет внести изменения при необходимости.



[p]

Правило 4. Обучить топ-менеджмент оценке персонала

Решив внедрить систему оценки персонала, важно понимать, что привлеченные со стороны специалисты (если таковые были изначально) могут провести оценивание один раз, а вот дальнейшая работа ложится полностью на плечи руководства компании, и в особенности менеджеров подразделений. Роль последних особенно важна, ведь они являются связующим звеном между высшим руководством и персоналом. Именно к ним сотрудники будут обращаться с возникающими вопросами, и именно от них зависит создание атмосферы, отношение к системе оценки со стороны коллектива. Именно поэтому крайне важно донести до них суть системы, ее цель и важность для всего коллектива и успешности деятельности компании.

Как показывает опыт украинских предприятий, нередко линейные менеджеры, непосредственно работающие с персоналом, не знают, что делать с системой оценки эффективности, хотя и согласны с важностью ее внедрения, понимают, что система дает возможность развивать сотрудников, более объективно их оценивать. «В связи с этим первое, что мы сделали, прежде чем внедрить систему, это провели тренинг для менеджеров», — рассказали в Группе компаний АХА в Украине. Тренинг был организован с тем, чтобы обучить менеджеров работать с людьми, выстраивать обратную связь, развивать компетенции свои и своих подчиненных. Ведь именно на основе оценивания руководство принимает решение о материальном вознаграждении наиболее успешных сотрудников. В этом деликатном вопросе ошибки недопустимы, поэтому очень важно обучить менеджеров грамотно оценивать своих подчиненных.

Хотя, соглашаются эксперты, в большинстве компаний не удается избежать влияния человеческого фактора. Руководитель в любом случае дает субъективную оценку, и зачастую она может быть ошибочна, поскольку личные отношения и эмоции (не касающиеся рабочих моментов) не позволяют объективно оценить того или иного сотрудника. Очень часто возникающие «прецеденты несправедливости» сводят на нет уважительное и серьезное отношение к системам оценки как сильному мотиватору. А в некоторых случаях это становится поводом для обострения отношений в коллективе, ведь у одних работников появляется аргументация, свидетельствующая о предвзятом к ним отношении, которое выражается в выставляемых им более низких оценках в сравнении с коллегами по цеху.

[p]

Правило 5. Обеспечить обратную связь

На всех этапах, особенно в процессе оценки и после оценивания, важна обратная связь. Как правильно подметили в одной компании, оценка персонала – это не односторонний процесс. Это всегда диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы, которые либо мотивируют, либо не мотивируют на достижение хорошего результата. Именно поэтому многие руководители (компаний/подразделений) ошибочно думают, что суть процесса оценки - в проставлении баллов подчиненным. Крайне важно уметь выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как можно усовершенствовать систему работы/оценки, как лучше мотивировать персонал. При этом подобный диалог не должен оставаться не замеченным и не принятым ко вниманию, ведь в противном случае вся выстраиваемая система сведется к нулю и будет восприниматься как очередная бюрократическая процедура.

Обратная связь должна строиться на демократичной основе, не должна быть тайной или возможностью только «избранных» и должна нести какие-то изменения с учетом высказываемых пожеланий. Одним словом, эффективность оценивания сводится на нет, если за этим не следует никаких изменений в самой компании. «Люди, пройдя такое оценивание, психологически настраиваются на изменения – новую систему тренингов, увеличение бонусов и т. д. Не получив ожидаемого эффекта, в следующий раз сотрудники отнесутся к оценке просто как к формальной процедуре. Поэтому не должно быть оценивания ради оценивания», — говорит Илона Шарова.

Эксперты отмечают, что данное правило отечественными компаниями часто игнорируется, что является одной из главных и грубейших ошибок. Впрочем, было бы несправедливо обвинять их в полном пренебрежении этим правилом. Во многих компаниях система послеоценочных действий четко прописана и выполняется, оказывая положительное действие на мотивацию и рост эффективности работы персонала.

[p]

Этапы внедрения

системы оценки эффективности персонала

1.    Определение цели ОЭП.

2.    Информирование каждого сотрудника о проводимой оценке, ее целях, целесообразности и о его перспективах, связанных с оцениванием.

3.    Реализация ОЭП.

4.    Анализ. Обсуждение. Определение индивидуальных планов развития каждого сотрудника. Применение поощрений или наказаний.

[p]

Составляющие

постоянной части фонда оплаты труда*, %

*В таблице показан процент компаний, формирующих постоянную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
Источник: «Слабое звено в системе оплаты труда», TOTAL HR Consulting, май 2009

Факторы,

влияющие на выплату переменной части фонда оплаты труда* (бонусы, премии), %

*В таблице показан процент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
Источник: «Слабое звено в системе оплаты труда», TOTAL HR Consulting, май 2009 г.

Закон №1

Серьезное отношение. Никакой снисходительности!

Женщины всегда боролись за равные права. Сегодня все чаще уровень их зарплат приближается к мужскому. Кроме того, согласно результатам многочисленных исследований, средний доход мужчин за несколько последних лет увеличился на 5%, в то время как женский — на 10%. Эти данные наталкивают сразу на две мысли: женский сегмент, как быстрорастущий потребительский рынок, достоин скрупулезного исследования и работы, а женщины равного к себе отношения.

Особенно учитывая тот факт, что дамы стали активнее совершать «исконно мужские» покупки. Они могут себе позволить и покупают домашние стереосистемы стоимостью $10 тыс., уверенно направляются в строительный магазин и приобретают инструмент для домашнего ремонта, выбирают, где кредитоваться и на каком лыжном курорте отдыхать.

И чтобы завоевать этот потребительский сегмент, недостаточно (как многие думают) подать продукт в розовом цвете и декорировать камушками Swarovski. Все гораздо сложнее. У женщин более высокие ожидания, нежели у мужчин, и они оценят представление бренда по более сложной шкале критериев.

«При принятии любого важного решения женщины хотят быть более информированными, чем мужчины. Так, например, при принятии решения о покупке автомобиля либо проведении отпуска, которое предполагает согласие и мужчины, и женщины, мужчина выбирает два-три варианта. Женщины проводят собственное исследование. Это означает, что обычно они берут на себя всю работу по изучению товара, что является чрезвычайно важной частью процесса приобретения, которую большинство компаний оставляют без внимания. Когда женщина предлагает три возможных варианта проведения отпуска, покупки новой мебели или машины, это означает, что она уже исключила 10-20 или больше вариантов», - отмечает Марти Барлетта, один из ведущих мировых экспертов по женскому маркетингу, президент и CEO The TrendSight Group (США). Отсюда вытекает следующий закон...

[p]

Закон №2

Дайте ей выбор!

Женщина любит шопинг. Для нее это вид досуга. Ей нравится выбирать вещь из многообразия предложенных. Привлекательный вид, разноуровневые технические характеристики/калорийность и пр., несколько вариантов цветового оформления, возможность получить бонус в подарок… Хотите завоевать потребительницу – предложите ей варианты!

«На первый взгляд может показаться, что женщины выбирают красивый дизайн и яркую упаковку. Но функциональность продукта для них тоже важна. Дизайн – это один из способов создать настроение, необходимое женщине в данный момент. Наиболее успешны те продукты, которые позволяют прекрасной половине не только приобрести необходимую вещь, но и на эмоциональном уровне получить удовлетворение», - убеждена Богдана Хорошко, руководитель отдела маркетинга ООО «Эмвей Украина». В качестве примераона приводит iPod mini. Женщинам был дан шанс выбрать плеер своего любимого цвета (цвета, который соответствует их настрою души), и они в первый год обеспечили более 70% продаж. «При этом, конечно, вещь должна обладать безупречной функциональностью. Сегодня, когда женщины зарабатывают сами и тратят СВОИ деньги, а не деньги мужа, просто красивая, но малополезная штучка мало кого удовлетворит», - акцентирует эксперт.

$20 трлн. ежегодных потребительских издержек в мире контролируют женщины (для сравнения: ВВП Индии – $1,2 трлн., Китая – $4,4 трлн. Данные за 2009 год)

Во многом благодаря широкому выбору бонусов сработала одна из первых отечественных she-маркетинг кампаний – реализованная в 2007 году программа ООО «Астелит». В 2007-м компания вывела на рынок бренд «Леди life:)», предоставила женщинам-абонентам, помимо непосредственно мобильной связи, преимущества, не имеющие отношения к GSM-услугам: возможность использовать так называемые «Леди-баллы», накопленные от входящих звонков, для покупки женских товаров (одежды, косметики). Основным сообщением кампании стало: «Этот тариф — специально для меня. Он соответствует моему стремлению много общаться и, в то же самое время баловать себя, любимую, подарками и бонусами в виде скидок на шопинг».

Телевизионная реклама, макеты для прессы и наружных носителей создавались таким образом, чтобы вызвать у женщин яркие эмоции - продемонстрировать в кадре интригу и легкую провокацию.

Как утверждают в реализовавшем идею агентстве THINK! McCann Erickson, рекламная кампания «Леди life:)» в краткие сроки обеспечила перевыполнение запланированного количества подключений, подняла общий уровень рекламной коммуникации бренда life:), опередив по ряду оценочных показателей всех конкурентов. Тогда под ее влиянием материнский бренд life:) по ряду имиджевых показателей также оказался впереди коллег по рынку.

[p]

Закон №3

Слушаем, понимаем, вступаем в диалог

Активная борьба с пятнами и микробами, статус домашнего «министра экономии» – царящие в рекламном пространстве образы едва ли отражают истинные желания и стремления женщины! Они – демонстрация полного непонимания того, чем живет и чего она хочет.

По словам более десяти лет реализующей she-кампании Гиги Керролл, старшего вице-президента, творческого директора Draftfcb (Чикаго), женщины сегодня более чем когда-либо разнообразны. Они хотят, чтобы их узнавали и принимали за тех, кем они являются, чтобы специалисты по маркетингу облегчали им жизнь, продукция помогала, а производители их удивляли и радовали. «Они хотят, чтобы вы знали, что у большинства из них жизнь не совершенна, как и их дети, их дом», - говорит Гиги Керролл.

Ее слова подтверждают многочисленные исследования, эксперты и практики.

Так, несколько лет назад Institute of Practitioners in Advertising провел масштабное исследование. В нем приняли участие около тысячи женщин и девушек - представительниц разных социальных слоев. Каждой из них показывали серию роликов и принтов, рекламирующих женские бренды. После просмотра участницы исследования отвечали на один и тот же вопрос: «Хотели бы вы быть похожей на женщину из рекламы?» Результаты оказались удивительными: 92% опрошенных ответили «категорически нет». Иными словами, классические рекламные образы женщины не имеют ничего общего с реальными представительницами прекрасной половины. Еще одно объяснение успеха Dove!

$13 трлн. зарабатывает слабый пол сегодня, а уже через год эта сумма может достичь $18 трлн.

Женская натура предполагает общность. Она ищет понимания с реальными людьми, ситуациями, реальным использованием товара и реальными реакциями, которые будут свидетельствовать, что вы приняли ее такой, какая она есть.

И ради этого понимания женщины готовы идти навстречу интересным для них брендам. Так, Богдана Хорошко из Amway на собственном опыте убедилась, что представительницы прекрасного пола действительно хотят, чтобы с ними общались и учитывали их мнение о продукте. «Женщины более активны в социальных сетях. В украинской блогосфере их столько же, сколько мужчин, в российской – больше. Бренды должны не просто прислушиваться к мнению женской аудитории, но и активно общаться, предлагая разные интерактивные форматы», - подчеркивает эксперт.

[p]

Закон №4

Думайте не только о собственной выгоде

Дамам чрезвычайно важна идея помощи нужающимся в ней. Им приятно осознавать, что сделав покупку, они окажут помощь другим. Этот факт порой становится основополагающим критерием при выборе марки. И об этом прекрасно знают в Procter & Gamble. Сейчас компания проводит акцию, призывающую купить бытовую химию ряда ее брендов и помочь страдающим от сердечных заболеваний. Нечто подобное они то и дело организуют для бренда Pampers. Схожими акциями запомнились McDonald's и «Олейна». Цена вопроса – копеечная, а получаемая взамен женская лояльность нешуточная

$28 трлн. будет тратить женская половина человечества через пять лет

.
«Недавно я видела новую рекламу заправочных станций, в которой сообщалось, что они являются лидерами по сокращению выхлопов в окружающую среду и добились этого за восемь лет своей работы. На рынке многочисленных прочно установившихся конкурентных компаний этот новый соперник выделился критерием, который небезразличен мне. В следующий раз, когда по пути я увижу такую станцию, я обслужусь на ней», - собственными словами подтверждает жизнеспособность упоминаемого выше закона Марти Барлетта.

Закон №5

Не зацикливайтесь на сексе

Да, в случае с десертом Bonjour сексуальные мачо «завели» украинских женщин. Но только потому, что эта эротическая реклама была первой на рынке. Эксперты по женскому маркетингу в один голос уверяют, что секс не продает. И никогда не продавал. Это ленивый способ продаж. Он может захватить внимание на короткое время, но если вы хотите создать долгосрочную приверженность к вашему бренду, придется приложить больше усилий, неукоснительно следуя вышеописанным законам.

P.S. Небезынтересно, что проженские маркетинг-кампании (если они продвигают не исключительно женскую продукцию), порой удивляют своим монетизированным откликом не только тех, на кого нацелены. Постарайтесь удовлетворить женский сегмент рынка, и вы будете удивлены, как сильно отреагирует на него мужская аудитория. Как говорят, ответьте ожиданиям женщин, и вы превзойдете ожидания мужчин. 

Национальные особенности женских трат

Источники: исследования Boston Consulting Group «Чего хотят женщины», опрос 15 тыс. женщин и 5 тыс. мужчин в 22 странах

Сложности адаптации

«В последние годы мы видим, что все больше компаний перенимают западный стиль менеджмента. Некоторые привлекают иностранцев, чтобы скомбинировать опыт», — отмечает Томаш Фиала, управляющий директор инвестиционной компании Dragon Capital. С одной стороны, иметь экспатов в команде управленцев полезно, ведь Украина идет с опозданием на пять-десять лет от стран Центральной Европы. Привлечение иностранных специалистов позволяет создать здоровый микс из профессионалов, которые имеют опыт работы на зарубежных рынках и могут внедрить наиболее успешные практики в отечественных компаниях. С другой, украинский персонал прекрасно знает специфику национального рынка и сможет адаптировать зарубежный опыт к украинским реалиям.

Возможны и иные комбинации. Например, когда иностранный собственник, имеющий стопроцентный контроль над бизнесом, привозит стопроцентно иностранную команду управленцев, которые берут под контроль все ключевые бизнес-процессы в компании. К такому подходу скорее тяготеют инвесторы с рынков, близких к Украине. Например, поляки или чехи, которые в определенной мере «тешат себя надеждой», что благодаря хорошему пониманию украинской ментальности смогут выстроить бизнес с учетом украинских реалий. На практике все оказывается несколько иначе. Так, нередко полностью иностранная команда, будучи не в состоянии понять украинский менталитет и сложившуюся в компании корпоративную культуру, пытается полностью насадить западную модель материнской структуры. Что в результате приводит к потере кадрового костяка компании, уходу ключевых сотрудников, с которыми компания теряет крупных клиентов. Нередко этот процесс сопровождается затяжными корпоративными конфликтами, отстаиванием прав в судах, что определенно наносит ущерб бизнесу в целом. «Привлечение иностранных менеджеров оправдано лишь в том случае, если приезжает целая команда, которая полностью выстраивает здесь отлаженную бизнес-модель, а штаб-квартира за границей контролирует все процессы. То есть, по сути, на украинской территории воспроизводится полностью западное предприятие», — говорит Сергей Теплов, профессор кафедры менеджмента и экономики МИМ-Киев, д.ф.-м. н., руководитель направления "Персонал" консалтинговой компании NSBC.

[p]

В целом, убеждены многие представители иностранных инвесторов, которые курируют  бизнес в Украине, переводить украинскую компанию на «западные рельсы управления» лучше постепенно и поэлементно. Иными словами, не стоит полностью пускать «под нож» все бизнес-процессы в компании. Нужно присмотреться к той базе, которая уже имеется, проанализировать позитивные моменты и наложить на них прогрессивный зарубежный опыт и более эффективную бизнес-модель. Например, в группе компаний АХА в Украине, которая сегодня объединяет две компании с абсолютно разными корпоративными культурами, при этом собственник — компания с французским капиталом, считают, что сумели создать эффективный микс культур и стилей управления. «Мы не можем говорить, что у нас полностью прозападный стиль менеджмента, да мы и не стремимся к этому. Я убежден, что не нужно любой ценой менять стиль. В этом нет смысла. Это может сломать людей и привести к тому, что компания лишится хорошего кадрового ресурса. На мой взгляд, все изменения должны происходить постепенно и гармонично»  например тогда когда люди убедились, что новые подходы позволяют добиваться лучших результатов, будь это продажи, прибыль или эффективное использование собственного времени, — считает Андрей Перетяжко, первый вице-президент Группы компаний АХА в Украине.

Также, отмечают управленцы, осуществляющие сегодня переход на прозападную модель, внедрение западных стандартов ведения бизнеса в первую очередь происходит в бизнес-процессы, связанные с финансовым учетом, IT-направлением, сервисом компании. Что же касается сбыта, здесь резкая адаптация украинской модели к западной может повлечь негативные последствия и быть достаточной опасной.  «Мы не намерены существенно менять продажи, поскольку эта сфера очень переплетена с украинской ментальностью. Здесь невозможно на 100% внедрить западное управление. Ведь с партнерами и клиентами нужно общаться на одном языке. Простой пример — работа с крупным корпоративным клиентом. Если наш менеджер знает, к примеру, что это очень крупная украинская компания во главе с собственником «старого образца», где принят авторитарный стиль управления и слово руководителя — закон, то не имеет смысла настаивать на формальной процедуре письменных согласований в процессе переговоров. В этом случае для нашего сотрудника принципиально важно заручиться поддержкой такого руководителя. Перенять прозападный стиль управления  гораздо проще в тех бизнес-процессах, которые замыкаются внутри компании. Те же, которые выходят за рамки компании (клиенты, партнеры, даже собственные продавцы, но в регионах), довольно сложно адаптировать к прозападному стилю менеджмента. В этих случаях необходимо считаться с тем стилем, который принят у них», — убеждены в Группе компаний АХА в Украине.

На сегодняшний день в менеджменте АХА Групп в Украине 3 украинских руководителя и 2 иностранных. Как считают в компании, это позволяет соблюдать оптимальный баланс бизнес-интересов.  «Невозможно сделать правильные шаги на рынке, которого не знаешь», —  убежден Филипп Вотле, представитель собственника (французской AXA Group) и CEO группы компаний АХА Украина. И дело тут не в знании языка, а в понимании ментальности и культуры. Нужно смотреть на более зрелые рынки, учиться на их ошибках, а на локальном рынке вырабатывать собственную модель. Именно поэтому представитель французского акционера AXA Group разделяет точку зрения тех иностранных инвесторов, которые сохраняют локальную команду менеджеров, при этом обучая их и передавая прогрессивный опыт управления бизнесом.

Западный стиль vs украинский

Эффективность западного стиля хорошо проявляется в кризис, считают топ-менеджеры ряда компаний с иностранным капиталом. Ведь в основе этой эффективности лежит прежде всего тщательная подготовка к принятию решений. Характерное отличие украинского и западного стиля менеджмента можно проиллюстрировать на конкретной ситуации. В процессе подготовки некоего решения украинский менеджер чаще говорит: «Я знаю, понимаю, чувствую, как нужно делать», а западный — «Я соберу данные, сделаю расчеты, составлю план, мы все вместе обсудим и затем примем решение». Таким образом, можно говорить о том, что стиль управления, к которому тяготеют прозападные компании и менеджеры, основан на тщательных расчетах и оценке рисков, а также на коллегиальном обсуждении вариантов решений всеми сторонами процесса или в рамках правления. Это позволяет сделать меньше ошибок и сократить вероятность просчетов. Многим компаниям, исповедовавшим такой стиль менеджмента, было гораздо легче пережить кризис и выйти из него с наименьшими потерями. 

Впрочем, в западном стиле управления также есть негативные моменты. Например, среди слабых сторон западной модели можно отметить громоздкость, бюрократию и неспособность быстро и гибко реагировать на изменения. «Изменить курс деятельности компании прозападного образца с четко отлаженными процессами и механизмами принятия решений крайне сложно. Это все равно что пытаться лавировать по морю с минами на огромном крейсере. Он не сможет проплыть между ними и обязательно подорвется, тогда как маленькая лодочка или парусник легко проплывут в самых опасных местах», — говорит Сергей Теплов. Замечание относительно «гибкости лавирования» украинских компаний резонно, но в случае действительно некрупных украинских компаний, которые не включают большое количество бизнес-направлений. Если же говорить о крупном бизнесе, то он как раз и стал первым переходить на «западные рельсы управления», что в значительной мере было связано с выходом на зарубежные рынки капитала и обусловило внедрение международных стандартов и прозрачной системы управления.

Так что скорость принятия решений плюс интуиция — такой стиль менеджмента может сыграть позитивную роль в краткосрочной перспективе и в условиях некрупной компании либо на начальном этапе становления бизнеса. В долгосрочной же перспективе (семь-десять лет), а особенно если принять во внимание вероятность кризисных явлений в экономике, одно непродуманное или интуитивно неправильное решение могут погубить бизнес, перечеркнув все ранние наработки. Что касается западной модели управления, то, как считает Томаш Фиала, здесь также важно искать некую «золотую середину» между гибкостью и качеством принятия решений.

[p]

Новые бизнес-задачи

Грамотная оценка рисков, работа над продуктивностью и эффективностью бизнес-процессов, оптимизация расходов и достижение прибыльности — вот ключевые вызовы и бизнес-цели посткризисного менеджмента. «Кризис оказал значительное влияние на приоритеты управленцев. Если в докризисный период роста их целью были продажи, экспансия и агрессивный рост, то сейчас приоритетами стали экономия затрат и повышение эффективности. Некоторым компаниям приходится просто бороться за выживание. Для этого им необходимо повернуться в сторону здорового менеджмента», — считает Андрей Степанов, партнер международной аудиторско-консалтинговой компании Deloitte.

Такую позицию разделяют украинские собственники/топ-менеджеры крупных компаний. По мнению бизнесмена и мецената Евгения Черняка, сегодня необходимо повышение эффективности каждого конкретного человека вне зависимости от его линейного положения в компании. «Если раньше было три менеджера, то сейчас лучше оставить двух, повысить им зарплату и увеличить зону ответственности», — отмечает он. Принципиальное посткризисное отличие в подходах к управлению, которое произошло во всех крупных компаниях, обусловлено тем, что сегодня акционеры значительно больший акцент делают не на рыночной экспансии, не на увеличении рыночной доли любой ценой, а на прибыльности операций. Причем горизонт выхода на прибыльную деятельность должен измеряться не пяти - семилетним периодом, а скорейшим выходом на прибыль. «В нашей компании постоянно идет процесс оптимизации и перераспределения расходов, — рассказывает Николай Толмачев, владелец и генеральный директор девелоперско-строительной компании ТММ. — Задача — увеличить доходную и сократить расходную части. Поэтому мы увеличиваем затраты, направленные на получение доходов, и сокращаем затраты, которые не генерируют прибыль. Пришлось даже принимать непопулярные решения по закрытию недоходных непрофильных бизнесов. Также мы ужесточили контроль за продажами, арендой, тарифами, затратами в целом. Если раньше он осуществлялся раз в полгода и вносились некоторые корректировки, то теперь это делается еженедельно. Конечно, при этом растет эффективность, ситуация изменяется в лучшую сторону».

В сложившихся условиях, по мнению Томаша Фиалы, компании можно условно разделить на два типа. Соответственно, для каждого типа будут характерны свои проблемы, задачи и подходы у управлению. С одной стороны, есть компании, которые вошли в кризис с низкой прибылью, но большими долгами и расходами. «Они до сих пор фокусируются только на одной задаче — выжить, снизить расходы, генерировать какую-то прибыль, чтобы обслуживать долги», — говорит управляющий директор инвестиционной компании Dragon Capital. И второй тип компаний — которые вошли в кризис с более консервативной структурой баланса. Для таких компаний кризис наоборот послужил хорошей возможностью перейти в стадию активного роста, используя стратегию, направленную на увеличение доли рынка, оптимизацию структуры персонала (например, привлечение сильных специалистов ослабевших конкурентов). Впрочем, считает Томаш Фиала, и в первом и во втором случае, задача менеджмента  — оптимизация системы управления, акцент на прибыльную деятельность. «Если говорить о подходе к управлению, конечно, задача выжить – психологически более тяжелая. В таких компаниях руководитель пытается максимально вникать во все вопросы управления, принятие решений в большей мере сконцентрировано на одном человеке. Второй тип компаний может себе позволить здоровое делегирование ответственности», — отмечает управляющий директор инвестиционной компании Dragon Capital.

Портрет кризис-менеджера

Итак, каким же должен или может быть управленец, на которого возлагается столь важная и ответственная миссия кризис-менеджера? «Управление в целом, и особенно управление в посткризисных реалиях подразумевает целый набор качеств — системное мышление, умение четко формулировать задачи, планировать занятость персонала и мотивировать на работу, осуществлять эффективный контроль, давать обратную связь, взаимодействовать с партнерами, клиентами и сотрудниками», — рассказывает Сергей Теплов.

Вопрос демократичности такого управленца оказался довольно спорным. Если говорить о чисто западной модели управления, то она, безусловно, более демократичная и менеджеры там имеют больше полномочий, хотя и больше ответственности. «В таких компаниях важны и умение работать в команде и личная инициативность», — считает Томаш Фиала. В то же время, по мнению Андрея Степанова, вряд ли можно говорить о том, что в украинских реалиях кризис-менеджер, фактически реализующий прозападную модель бизнеса, должен быть большим демократом: «Нужно быстро и четко принимать решения и брать ответственность на себя. Так что не думаю, что стиль менеджмента изменится в сторону большей демократичности — скорее наоборот. Но дело не в этом, а в желании сделать шаг вперед, в способности взять на себя ответственность за принятие неких непопулярных решений. К примеру, таких, как сокращение персонала, урезание зарплатных бюджетов или бюджетов на развитие новых проектов, экономия на накладных и представительских расходах».

Активизация всех бизнес-процессов в условиях кризиса — также неизбежный процесс. Это требует от компаний принятия большего количества оперативных решений, что делает невозможным построение всего процесса лишь на одном человеке. Поэтому можно говорить о том, что стиль кризис-менеджмента, скорее всего, будет строиться на большей коллегиальности. В этих условиях от самого руководителя потребуется умение вовлечь свою команду в процесс выстраивания новой бизнес-модели, грамотно делегировать полномочия, выстроить эффективную систему мотивации и качественно контролировать выполнение поставленных бизнес-задач.

Многие опрошенные нами специалисты сошлись во мнении, что управленец прозападного толка все же должен иметь образование, связанное с управлением, что позволит ему грамотно управлять коллективом и эффективностью работы. «Сейчас в большей мере требуются организационные навыки, направленные внутрь организации – ситематизацию, контроль рисков, формализацию. Вот это, наверное, основное, что внес кризис в стиль менеджмента и в требования к руководителю», — считает Константин Невядомский, партнер, руководитель отдела консультационных услуг компании Ernst&Young. Появилась потребность в более стабильном и взвешенном менеджменте, который бы выстраивал и контролировал соблюдение всех бизнес-процедур. Опрошенные нами эксперты также придерживаются мнения, что идеальный руководитель посткризисного периода должен в обязательном порядке обладать сильной харизмой и лидерскими качествами, быть способным принимать как популярные, так и непопулярные решения.

[p]

Влияние западного капитала

на украинскую систему менеджмента

СССР. Плановая экономика. Пятилетки. Соцсоревнование как мотивирующий фактор. Тяжеловесная бюрократическая система. Основная задача — достижение результата любой ценой. Во главе предприятий — советские директора, единицы из которых до сих пор находятся «у руля» крупных (преимущественно производственных) предприятий. Этот тип руководителей отличается авторитарностью управления и в условиях рыночной экономики именуется «красными директорами».

1991 год. Переход на "рыночные рельсы". Политический хаос, развал экономики. Зарождение бизнеса и основ рыночной экономики. Стиль управления — скорее авторитарный. Новоявленные предприниматели в большинстве своем не имеют базовых знаний в области менеджмента и работы в рыночных условиях, поэтому в процессе принятия решений делают упор на собственный авторитет. Бизнес-цель — захват сфер влияния любой ценой.

Конец 1990-х – середина 2000-х. Формирование крупных конгломератов. Приток иностранного капитала. Помимо категории собственников, в бизнес-среде формируется прослойка наемных менеджеров-функционалов (управленцы, выросшие из бухгалтеров, IT, финансовых и прочих специалистов). Стиль управления – более цивилизованный и демократичный, с использованием основ грамотного мотивирования, тимбилдинга, постановки бизнес-процессов. Цель — консолидация ресурсов, создание законченных производственных цепочек.

2005-2008 годы. Период роста мировой экономики. Интеграция Украины в международные рынки капитала и постепенный переход на международные стандарты. Появление категории профессиональных управленцев, в числе которых немало экспатов и украинцев с зарубежными дипломами/опытом работы в иностранных компаниях. Стиль менеджмента все больше адаптируется к западным стандартам как в плане управления ресурсами, так и в сфере выстраивания бизнес-моделей. Цель – наращивание доли рынка любой ценой, виртуальная капитализация бизнеса.

Начало кризиса 2008-го — посткризисный период. Обвал мировых рынков. Затяжная рецессия в Украине. Потеря национальным рынком темпов роста и привлекательности для иностранных инвесторов. Кризис ликвидности. Банкротства компаний, «накачанных» виртуальными деньгами. Волна отставок/уходов/увольнений топ-менеджеров. Главная причина смены руководства — умение работать только в период роста, тогда как посткризисный период ставит перед менеджерами новые вызовы и цели — в условиях ограниченных финансовых ресурсов построить прибыльную бизнес-модель. До сих пор работа по такому принципу была более характерна для компаний с иностранным капиталом. Сегодня прозападный стиль управления, правда, с учетом извлеченных из кризиса уроков, перенимают все больше украинских игроков.

Посткризисный менеджмент

Бизнес-приоритеты

Выстраивание эффективной бизнес-модели (оптимизация кадрового ресурса, контроль затрат)
Достижение прибыльности
Постановка и выполнение новых бизнес-задач с учетом имеющегося ресурса (сохранение/завоевание доли рынка, запуск/приостановка новых проектов и пр.)

Портрет эффективного управленца

Хорошо информирован обо всех процессах в компании, на рынке, в стране и мире. Работоспособный/выносливый, коммуникабельный, амбициозный, с желанием побеждать, способный принимать большое количество правильных решений в очень короткий срок. Готовый принимать смелые решения и безотлагательно их реализовывать.

Стиль управления

Демократичный с элементами авторитаризма - должен быть готов предоставлять возможность подчиненным формировать решения самостоятельно и вносить коррективы в том случае, если выбран неверный путь.

Характеристика составлена с учетом опроса мнений собственников/топ-менеджеров ведущих украинских компаний

Один уважаемый мною специалист старательно работал не покладая рук, но на удивление не заговаривал о повышении. Я уже сам с руководителем отдела по работе с персоналом переговорил о том, чтобы перевести его на должность повыше. Когда сотрудник наконец-то созрел и пришел ко мне в кабинет с фразой: «Мне нужно с вами серьезно поговорить» – и завел речь о повышении, я тут же сказал ему: «Ну наконец-то ты ко мне пришел по этому вопросу». История из практики, рассказанная основателем группы компаний Sport-Life Дмитрием Екимовым, представляет собой идеальный случай взаимопонимания между руководителем и подчиненным, когда работник адекватно оценивает свои силы, а руководитель не игнорирует его заслуги и поощряет подчиненного повышением в должности или зарплате. Однако реальность зачастую далека от идеала. Нередко руководство не проявляет инициативы в данном вопросе, а подчиненные, терзаемые страхом перед начальством, не могут грамотно и аргументированно изложить свою просьбу о повышении.

В сложных экономических условиях ситуация может еще больше усугубиться. Конкуренция в коллективах будет неизменно расти, а приоритетность материальной мотивации для работодателя – уходить на второй план. Как свидетельствуют результаты недавно обнародованного исследования «Актуальные задачи в управлении персоналом», проведенного компанией TOTAL HR Consulting, если в прошлом году вопросы материальной мотивации, в рамках которой происходило повышение зарплат и корректировка льгот/компенсаций, были актуальны для 32% опрошенных HR-директоров и топ-менеджеров компаний, то в 2010-м этот показатель сократится вдвое. В целом работодатели намерены более взвешенно подходить к повышению зарплат и карьерному росту персонала. Соответственно, желающим получить повышение придется быть готовыми более чем убедительно аргументировать свое желание роста.

Только факты

«Дмитрий Иванович, здравствуйте. Я бы хотел поговорить с вами… Понимаете, я работаю в компании уже два года, и за это время мне ни разу не поднимали зарплату. Хотя практически все мои коллеги получают больше меня». – «Вот как, а почему я должен поднимать вам зарплату? Аргументируйте свою просьбу. Что полезного вы сделали для компании помимо того, что работаете два года и выполняете свои прямые обязанности?» – «Ну разве этого мало?» – «Мало, голубчик». В описанной ситуации, произошедшей с одним менеджером по продажам, наверняка многие узнают себя и посочувствуют «голубчику», который на самом деле не такой уж плохой работник, да и выполняет много функций сверх своих обязанностей. Однако он не смог грамотно аргументировать свою просьбу, поскольку не подготовился к щепетильной беседе.

Главным шагом в процессе подготовки к «походу» в кабинет начальства должен стать анализ своей работы и достижений на профессиональном поприще. Для инициации любых кадровых решений сотруднику важно опираться на объективную информацию, конкретные факты, аргументированную предпосылку. Если таковые отсутствуют, просьба о повышении успехом не увенчается.

19-20% составил фактический рост зарплат по разным категориям персонала, с августа 2008 по июль 2009

Перечислите свои успешные проекты, подчеркните, что улучшилось в работе компании благодаря вашим усилиям, как вырос объем, расширился перечень услуг, улучшился сервис, повысилась безопасность, снизились потери и т. п. Кстати, не забудьте напомнить и о тех «услугах», которые вы регулярно оказываете руководству, но которые не входят в ваши прямые обязанности. Например, если будучи менеджером по продажам вы общаетесь с прессой (ввиду отсутствия PR-департамента) или по просьбе шефа выступаете на переговорах в качестве переводчика, в разговоре о повышении стоит упомянуть и об этом.

Итак, проанализируйте и изложите в письменной форме то, какие обязанности вы выполняете, а также то, что вы делаете сверх этих обязанностей. Оцените объем того, что вы еще можете сделать, например, сократить затраты, увеличить доходы, усовершенствовать технологию, и просите прибавку к жалованью конкретно под эти работы.

«На своей предыдущей работе я принес бизнес-план расширения производства и предложил его боссу. Предполагалось, что новая установка начнет давать отдачу через четыре месяца. Своему начальнику я сказал: «Если я достигаю указанных показателей, вы увеличиваете мне зарплату вдвое и компенсируете разницу за предыдущие месяцы». В итоге я не дотянул до запланированных показателей 17%. Хотя мне все же увеличили зарплату в 1,8 раза, что тоже было неплохим результатом. К тому же компенсация была очень приятной добавкой к летнему отпуску», – рассказывает Ашот Арутюнян, директор по маркетингу и развитию компании «БЮРО ВЕРИТАС Сертификейшн».

Очень важно правила игры определить в самом начале трудовых отношений и не только понимать ожидания руководства, но и четко фиксировать все те конкретные задачи, которые перед вами ставят, а также в какие сроки их необходимо достичь. «Определите срок, по истечении которого можно проанализировать ситуацию, сделать конкретные выводы и, самое основное, оценить качественные и количественные показатели, и только после этого инициируйте решение об изменении в должности или материальном поощрении», – говорит Александр Ступко, директор департамента по управлению персоналом VAB Банка.

[p]

Где? Когда?

«Дорогие наши девушки, поздравляю вас с 8 Марта и желаю больших достижений на вашем профессиональном поприще. И будьте уверены: наша компания всегда будет рада помочь вам в этом!» Эти поздравительные слова начальника 27-летния Юлия восприняла буквально и сразу после окончания его торжественной тирады подошла к нему со словами: «Ой, знаете, я как раз хотела поговорить с вами о своем продвижении…» На удивление, начальник, вместо того чтобы поддержать Юлину инициативу, сдержанно сказал, что праздник не лучшее место для такой беседы, и предложил перенести разговор на другое время. К этому разговору он так и не вернулся. Из этой истории, произошедшей в одной небольшой киевской юрфирме, следует один закон: не заводите речь о вашем повышении на корпоративной вечеринке. Ничего кроме раздражения своего шефа вы не добьетесь. Даже если он и находится в хорошем расположении духа, при первых же ваших словах от его благодушия не останется и следа. Самое удачное место для такого разговора – кабинет руководителя. Там он чувствует себя на своей территории. Хотя, если вы с вашим боссом на короткой ноге, для подобного разговора может подойти любое место.

Обращаться с просьбой повысить жалованье логичнее всего раз в год, когда идет плановое повышение зарплат, советует Ашот Арутюнян. Хотя все зависит от ситуации, и ждать целый год вовсе необязательно. Эксперты советуют начинать разговор с руководством о повышении жалованья или в должности после успешно реализованного сотрудником проекта или каких-то явных его достижений. Тогда и просьба о надбавке будет выглядеть вполне справедливой, ведь работник не только справился со своими должностными обязанностями, но и принес дополнительную ценность компании.

16-19% составляет запланированный рост зарплат по разным категориям персонала, с августа 2009 по июль 2010

Что касается времени разговора, то многие руководители сами советуют заводить его с ними во второй половине дня, когда у начальника прошел первый утренний рабочий стресс и уже после обеда он находится в хорошем расположении духа. «Накануне предупредите шефа о том, что вы хотели бы обсудить с ним несколько важных вопросов, и попросите уделить пару минут. Когда же ваш начальник согласится на встречу, подготовьте свои аргументы, почему именно сейчас вы заслужили повышения», – говорит Наталья Гайдукова, начальник отдела кадров компании «ИнтерХим».

Готовьте почву заранее

Почти в каждом коллективе есть так называемое приближенное лицо – секретарь или любой другой сотрудник, находящийся в хороших отношениях с руководством. Если при этом у вас сложились с ним дружеские отношения, можно попробовать действовать через него. Говорите о своих намерениях прямо, а уж он/она постарается донести до начальства вашу надежду на повышение как можно дипломатичнее, тем самым морально подготовив босса к разговору. Если же «серый кардинал» не является вашим близким другом, то дипломатический подход придется выработать вам, аккуратно намекнув о своем желании. Будьте уверены, ваши намерения достигнут ушей руководства.

Зачастую ранее незаметный сотрудник вызывает интерес у босса после того, как получает предложение о работе в другой компании. В такой ситуации руководство начинает следовать принципу «засватанная девушка всем нужна» и подумывает о том, что, возможно, недооценило своего подчиненного. Ведь не просто так конкуренты согласны платить ему больше. Поэтому если вы чувствуете, что вас недооценивают, попробуйте определить свою рыночную цену, отправив резюме в другие компании. Даже если у вас нет желания менять место работы, это поможет вам «сложить себе цену» и понять, так ли уж вы не заслуживаете повышения в должности или зарплате. Таким образом, на момент разговора с начальством у вас будет еще один козырь. Если ваше руководство в вас заинтересовано, вы получите повышение, если же нет, то путь к отступлению вам обеспечен – вы можете уйти на новое место. Избрав такую тактику, главное не поддаться искушению шантажировать начальство. Ведь босс может решить, что вы ему обходитесь слишком дорого, и «уступить» вас конкурентам. И тогда вам действительно придется уволиться, даже если изначально вы просто блефовали.

[p]

Отставить!

Часто руководитель в силу разных причин не может удовлетворить просьбу сотрудника. При этом для некоторых отказ в повышении может стать серьезным демотивирующим фактором. Поэтому начальнику необходимо сохранить такт, четко аргументировать причины отказа. Чтобы минимизировать негативные последствия, нужно приободрить человека, дать понять, что вы в него верите и что, постаравшись, он сможет добиться желаемого. В этой связи следует помочь работнику разобраться в ошибках и правильно расставить приоритеты.

Отказывая сотруднику, руководитель может апеллировать к конкретным результатам, которых он не достиг. Также, если невозможность повышения обусловлена внутрикорпоративными причинами, приостанавливающими материальные и нематериальные мотивации, это также важно объяснить подчиненному.

Александр Ступко рассказывает о том, как можно, не удовлетворив просьбу сотрудника о повышении, не демотивировать его, а наоборот – вдохновить на самосовершенствование как профессионала: «В одной из компаний, в которой мне пришлось работать раньше, существовал принцип performance-appraisal. Раз в полгода непосредственный руководитель проводил аттестацию своих подчиненных. По ее результатам принималось решение относительно необходимости повышения заработной платы либо повышения в должности. К одной из аттестаций я подошел очень подготовленным, и на тот момент мне казалось, что смогу пройти ее без проблем. Упорно готовился, но меня постигла неудача: хотя результаты моей работы и оценили удовлетворительно, желаемого повышения я тогда не получил. Но мой шеф смог так грамотно и профессионально объяснить причину, апеллировать к конкретным результатам и проявить настолько высокий уровень менеджерского мастерства, что я не был демотивирован. Я четко понял для себя, что это абсолютно объективная оценка и что нужно еще над собой работать. Результат не заставил себя долго ждать, и уже во второй раз, проходя аттестацию, я смог получить повышение».

Многие эксперты сходятся во мнении, что с подчиненным нужно просто поговорить о его работе в компании в целом, обсудить достижения и пробелы. При таком разговоре все станет на свои места. И если действительно у подчиненного было много упущений в работе, он сам поймет, что еще рано рассчитывать на большую зарплату или высшую должность. Но, как правило, о повышении всегда просит тот, кто действительно его заслуживает.  

Запрещенные приемы

Чего нельзя делать, решившись на просьбу о повышении

•    Шантажировать руководство. Сотрудник, пользуясь своей эксклюзивностью («только я могу выполнять эту функцию»), может пойти на торг с руководством. Но это принесет кратковременный эффект. С этого момента такому специалисту уже негласно ищут замену.

•    Жаловаться начальству на чрезмерные объемы работы. Аргументы типа «Я работаю уже два года, ни разу не был в отпуске и никогда не брал больничный» или «Я все выходные провожу в офисе», как правило, ничего кроме раздражения не вызывают.

•    Сравнивать себя со своими коллегами: «Маша работает столько же, сколько и я. Но ей вы зарплату подняли, а мне нет». Делая такие заявления, вы показываете, что у вас отсутствует чувство команды, зато присутствует чувство зависти. Соответственно, у руководства снижается доверие к вам.  

•    Обижаться на руководство. Даже если ваша просьба отклонена, не воспринимайте это как критику в свой адрес. Это всего лишь критика вас как специалиста, которому стоит больше работать над собой.

[p]

Мнения экспертов

Намерена ли ваша компания повышать зарплату персоналу в 2010 году? Каким категориям сотрудников и что будет критерием для повышения?

Руслан Выхристюк, директор по персоналу компании «УГМК»

Рост заработной платы в первую очередь коснется ключевых сотрудников, которые смогли показать явные достижения в 2009 году. Изменения в зарплате также ожидают и тех, кто подпадает под ротационные перемещения. В 2009 году мы максимально стремились оптимизировать численность персонала, поэтому, скорее всего, рост и сокращение численности работников будут связаны с развитием новых направлений в бизнесе. Детерминантой роста зарплаты также будет стоимость должности на рынке труда.

Татьяна Корж, директор по экономике и финансам ЗАО «Оболонь»

В 2010 году на нашем предприятии рост заработных плат возможен для отдельных категорий персонала с учетом уровня квалификации и индивидуального вклада. Социальные льготы и гарантии останутся на том же уровне, что и в 2009-м. По результатам работы 2009 года уровень зарплат по отношению к 2008 году увеличился на 10,3%. Значительная часть расходов на подготовку и обучение сотрудников уменьшилась за счет проведения обучения квалифицированными специалистами компании. Такой же подход будем применять и в этом году.

Сергей Рудь, начальник управления по работе с персоналом Эрсте Банка

Скорее всего, у нас будет пересмотрен фонд оплаты труда на этот год, но в небольших пределах: 5-7% в сторону повышения. Какие категории сотрудников войдут в число получивших повышение оплаты, пока не решено. Основная причина повышения – мотивация персонала. В прошлом году ввиду кризиса мы не поднимали зарплату и не выплачивали премиальные, а начиная с этого года попытаемся наладить систему стимулирования труда. Вторым критерием для роста зарплат, естественно, остается рыночная ситуация.

Наталья Береза, директор по управлению персоналом компании «МТС-Украина»

В 2010 году мы планируем повысить зарплаты своим сотрудникам и при этом намерены придерживаться двух критериев. Во-первых, будем принимать во внимание ежегодную оценку эффективности сотрудника, которая включает комплекс оценок – качество выполнения бизнес-задач, уровень развития навыков и профессиональных знаний. На максимальное повышение зарплаты может рассчитывать сотрудник, который получил наивысшую оценку А+. Во-вторых, мы будем ориентироваться на соотношение зарплаты сотрудника со средней зарплатой по рынку.

Ольга Лондон, директор по персоналу IDS Group

IDS Group ежегодно пересматривает уровень оплаты труда сотрудников. Во время кризиса для этого было меньше возможностей, но мы были в числе немногих компаний, пересматривавших зарплаты даже в условиях экономического спада, планируем делать это и в 2010 году. Повышения коснутся более 50% сотрудников. Критерии для повышения: в первую очередь будут учитываться успешность выполнения задач, расширение ответственности и использование тенденций рынка. Заботу о росте дохода сотрудников компания проявляет как путем повышения окладов, так и улучшая систему льгот, а также предоставляя дополнительные возможности для профессионального развития.

Ирина Хлопунова, HR-менеджер «Кока-Кола Украина»

Среднее повышение зарплат по компании составит около 15% и коснется всех категорий персонала. Критерии, которыми мы руководствуемся при принятии решения о повышении зарплат, – продуктивность компании в целом за прошлый год, продуктивность нашего бизнес-юнита (Россия, Украина, Беларусь) и, конечно, результативность самого сотрудника за прошлый год, которая определяется ежегодно. 

В XIX веке в Британии период между помолвкой и свадьбой часто затягивался до 7-8 лет, за время которых жениху надо было скопить денег как минимум на отдельное жилье и позаботиться об обеспечении семьи впоследствии. Процедура регистрации брака, а также имущественные отношения супругов были тщательнейшим образом прописаны, в том числе в брачном контракте. Британская скрупулезность в оформлении отношений, отшлифованная еще в Викторианскую эпоху, лежит в основе современных сделок M&A. Знание многочисленных правовых нюансов на отдельных этапах сделки поможет продавцу и покупателю в нынешние нелегкие времена подписать юридически грамотный  и взаимовыгодный контракт.

Невеста на выданье

Этап 1. Предпродажная подготовка

Если вы владелец компании и приняли решение продать бизнес, эксперты советуют начать процесс с выстраивания  четкой юридической структуры собственности. Как показывает практика, проблемы могут проявиться в нескольких плоскостях. Прежде всего речь может идти о юридических препятствиях заключения сделки. Например, важными вопросами, от которых зависит ее судьба, являются подтверждение прав на ключевые активы компании и освобождение их от притязаний третьих лиц. Может потребоваться подтверждение правомерности приобретения в свое время продавцом прав собственности, в том числе в аспекте соблюдения антимонопольного законодательства.

Довольно часто как условие совершения сделки к продавцу выдвигается требование по урегулированию вопросов, на которые покупатель не сможет иметь серьезного правового влияния. «Например, компания использует объекты интеллектуальной собственности, принадлежащие физическим лицам, на основании договоров, которые подписаны для вида и не отображают действительных договоренностей сторон. Однако сложно прогнозировать, сохранится ли это «джентльменское соглашение» при новых владельцах компании. И если бы после смены собственника бизнеса вышеупомянутые физические лица решили воспользоваться этим несоответствием, то компании мог бы быть причинен существенный ущерб. Для нынешнего же собственника не составляет особого труда урегулировать этот вопрос и заключить качественные договоры», – говорит Константин Пильков, ассоциированный партнер юридической фирмы «Лавринович и Партнеры».

Еще один шаг на пути к идеальному образу продаваемой компании – наличие консолидированной финансовой отчетности, которая в идеале должна соответствовать международным стандартам. Если вы собираетесь «выдать замуж» свое бизнес-детище зарубежному инвестору, наличие такой отчетности повышает ваши шансы на удачный «M&A-брак» в разы. «Нельзя сказать, что иностранный инвестор надеется увидеть на купленном им предприятии отчетность, составленную по всем международным финансовым стандартам. Но увидеть максимально прозрачную и понятную отчетность, близкую к международным стандартам, инвестор, конечно, рассчитывает», – рассказывает Александр Баринов, партнер компании Deloitte. При этом он отмечает, что в реальности очень немногие украинские компании ведут управленческий учет, хоть отдаленно напоминающий МСФО, поэтому в случае сделок с зарубежными партнерами нередко привлекают сторонних специалистов, аудиторов и консультантов. Последним штрихом к идеальному образу компании должен стать аудит в одной из компаний «Большой четверки». Если он пройден успешно, можно считать, что компания готова к продаже.

Действующие лица: продавец, юридические и финансовые консультанты, аудиторы.

Период: от нескольких месяцев до полутора лет.

[p]

Засылаем сватов: у нас товар, у вас купец

Этап 2. Отбор потенциальных покупателей

Ответственный шаг, на который собственники не всегда решаются и могут провести самостоятельно. Именно поэтому нередко они нанимают для этих целей посредников-консультантов. Чаще всего в такой роли выступают эксперты инвестиционного банка, сопровождающие сделку на всех ее этапах. Именно им предстоит, проанализировав ситуацию на рынке, составить так называемый long-list – список потенциальных покупателей, которым впоследствии будет направлен тизер (teaser). Этот документ фактически представляет собой краткую презентацию компании.  

«Часто в этой короткой справке, которая может занимать всего пару страниц, даже не указывается название выставленной на продажу компании. Как правило, в teaser указывают некоторые финансовые параметры, например, годовой оборот, отрасль, рыночную нишу, занимаемую компанией и т. д.» – говорит Олег Тымкив, партнер отдела сопровождений операций с капиталом компании PriceWaterhouseCoopers (PWC). Описанный сценарий характерен для ситуаций, когда продавец инициирует сделку. Однако нередко с инициативой купить тот или иной актив выступает покупатель. В этом случае он или его представители (в роли которых опять-таки может выступать инвестиционный банк) напрямую обращаются к собственнику/представителям потенциально интересного объекта с предложением о заключении сделки.

Действующие лица: инициатор сделки (покупатель или продавец), инвестиционные консультанты, покупатель.

Период: от составления и рассылки потенциальным инвесторам тизера до получения от них согласия на участие в тендере и предоставления им информационного меморандума  – две-три недели.

Знакомство родителей молодых

Этап 3. Подписание договора о конфиденциальности и меморандума о взаимопонимании

Независимо от того, по какому из упомянутых выше сценариев разворачиваются события, следующий шаг подразумевает встречу сторон.  На этом этапе в процесс включаются юридические консультанты, которые в дальнейшем будут сопровождать сделку. Продавец и покупатель (а в случае тендера – ряд покупателей) встречаются для обсуждения сделки и подписания договора о конфиденциальности, согласно которому покупатель обязуется не разглашать информацию о продаваемой  компании, к которой он отныне будет иметь доступ.

Часто на данном этапе сделки собственники двух бизнесов (продавец и покупатель) подписывают меморандум о взаимопонимании (он может иметь различные названия, например, «основные условия сделки», «протокол о намерениях» и т.д.). «Меморандум содержит в себе основные параметры будущей сделки: определяется объект, процедура и сроки продажи, по какому принципу будет формироваться цена, будет ли она меняться, устанавливается порядок расчетов и т. д.», – говорит Илья Мучник, старший юрист юридической фирмы DLA Piper. Протокол о намерениях подписывается в случае если есть только один покупатель и один продавец. Иногда покупатель требует подписания еще и договора об эксклюзивности, гарантирующего, что с этой минуты продавец не будет вступать в переговоры с другими потенциальными покупателями.

Действующие лица: покупатель, продавец,  юридические консультанты.

Период: согласование ключевых моментов договора о конфиденциальности и меморандума о взаимопонимании может занимать несколько дней.

[p]

А что у нас с приданым?

Этап 4. Информационный меморандум  и предварительная заявка

После достижения всех необходимых договоренностей продавец должен предоставить покупателю детальную информацию о продаваемом объекте. Она пересылается покупателю в рамках информационного меморандума. В отличие от тизера этот документ может состоять из 100 страниц, где будет более подробно расписано, что собой представляет продаваемая компания, приведены основные отчетные показатели, описаны позиции на рынке, конкурентная среда, перспективы развития компании и сегмента. При этом, отмечают инвестиционные консультанты, продавцу не следует раскрывать все карты сразу. Поэтому часто в меморандуме не раскрывают информацию под грифом «секретно», каковой в частности является финансовая сторона деятельности компании.  Ведь в случае отказа от сделки покупатель может использовать конфиденциальные данные для получения конкурентного преимущества на рынке. Урегулировать же такую ситуацию на правовом уровне будет практически невозможно. Так что подобный риск необходимо учитывать, особенно при проведении тендера, в котором участвует ряд потенциальных покупателей.

Информационному меморандуму обычно сопутствует process letter – сопроводительное письмо, в котором представитель продавца предлагает к рассмотрению потенциального покупателя информацию об объекте продажи и о  проведении тендера. В process letter обычно содержится просьба к продавцу проанализировать информацию о потенциальной покупке в течение определенного времени (например, двух недель) и по результатам этого анализа решить, интересен ли ему данный актив.

Решение продолжить борьбу за потенциально интересную компанию покупатель должен подтвердить предварительной заявкой с указанием индикативной цены. Такая заявка еще носит название non-binding bid и является ни к чему не обязывающим и не имеющим юридической силы документом, в котором покупатель указывает сумму, которую он готов предложить за актив исходя из полученной информации. В дальнейшем эта цифра может быть пересмотрена. Однако именно на основе такой заявки продавец делает выводы о серьезности намерений того или иного инвестора и формирует short list покупателей, куда попадают самые достойные с его точки зрения.

Действующие лица: продавец, покупатель, инвестиционные консультанты.

Период: от момента получения покупателем информационного меморандума до предоставления продавцу предварительной заявки – две-три недели.

Смотрины

Этап 5. Duе diligence

Следующий этап – проведение комплексной и долгосрочной процедуры duе diligence, представляющей собой анализ общих правовых и коммерческих аспектов приобретаемой компании. Диагностика включает в себя юридический и финансовый аудит. А если приобретается промышленное предприятие, то проводится еще и дополнительный технический,  а также практикуемый в последнее время на Западе экологический duе diligence. Последний пока не распространен в Украине, да и на Западе является скорее новым веянием, поэтому не носит обязательного характера.

«Поскольку duе diligence не включает анализ таких аспектов, как корпоративная культура и постановка бизнес-процессов, инвестору нужно отдельно обращаться за получением независимой оценки приобретаемой компании по этим и иным аспектам», – говорит Александр Баринов. Тем более что в случае проведения такой оценки и выявления непрозрачной структуры управления может измениться и стоимость компании – подобные нюансы могут стать предметом для торга.

Около 2 лет может длиться период от принятия решения о продаже компании до окончательного закрытия сделки

Если покупатель выбирается продавцом на тендерной основе, проведение duе diligence ложится на плечи покупателей. Если же в сделке участвуют один покупатель и один продавец, то диагностику, как правило, проводит инициатор сделки, а в случае слияния компаний стороны диагностируют друг друга. В идеале такая диагностика должна проводиться одной из компаний «Большой четверки». Это требование становится обязательным, если компанию приобретает зарубежный инвестор.  

К проведению процедуры duе diligence необходимо готовиться заранее. К приходу аудиторов от потенциальных покупателей продавцу необходимо подготовить так называемую информационную комнату (data room). Как правило, она представляет собой большое помещение с многочисленными шкафами, куда продавец помещает все необходимые документы, касающиеся деятельности компании. В случае если каждый из покупателей проводит свой duе diligence (а именно так зачастую и происходит), их допуск в data room осуществляется по определенному графику. В западных компаниях все чаще используют виртуальную data room, представляющую собой специально созданный сайт, на который помещают отсканированные документы и куда могут иметь доступ одновременно несколько покупателей. В украинских же компаниях подобная практика пока не распространена.

Несмотря на то что duе diligence предполагает максимальную открытость продавца, даже на этом этапе может быть раскрыта не вся информация, так как нет гарантий, что сделка точно состоится. «Например, список клиентов и поставщиков и условия работы с ними часто являются  коммерческой тайной. Поэтому их имена зачастую не раскрываются даже при duе diligence и контракты не предъявляются. Вместо этого могут использоваться кодовые имена – покупатели А, И, С и т. д. Полная информация будет раскрыта на дальнейших этапах, когда обе стороны уже будут уверены в том, что сделка состоится, и будет лишь необходимо окончательно согласовать, например, цену или условия договора купли-продажи» – говорит Олег Тымкив.  

Как правило, процедура duе diligence длится около двух недель. Однако этот процесс может существенно затянуться. Ведь если аудиторам понадобится информация, не представленная в data room, им следует направить запрос компании-продавцу с просьбой предоставить те или иные документы или разрешить провести собеседование с тем или иным сотрудником. Рассмотрение этих запросов может значительно затянуть процесс анализа.

В случае успешного завершения процедуры duе diligence от потенциальных покупателей должна поступить обязательная заявка (binding bid). Ключевым пунктом этой заявки является цена, которую устанавливает покупатель на основе уже более подробной информации, полученной в ходе duе diligence, а также на основании бизнес-плана развития компании, предоставленного продавцом. В остальном содержание binding bid может разниться в зависимости от сделки. Например, обязательная заявка может содержать такие пункты, как характер расчетов, отсроченные платежи, наличие escrow-счета или его отсутствие.

Действующие лица: продавец, покупатель, юридические и инвестиционные консультанты, при необходимости специалисты по техническому и экологическому duе diligence.

Период: длительность duе diligence – две-три недели. От момента завершения duе diligence до подписания договора купли-продажи – до трех недель.

[p]

Регистрация брака

Этап 6. Подписание договора купли-продажи

Следующий после duе diligence шаг – разработка покупателем и продавцом договора купли-продажи. Однако данная последовательность соблюдается не всегда. Иногда составление этого договора начинается сразу после первого отбора потенциальных покупателей. Сегодня все чаще применяют следующую схему: продавец вместе с юристами разрабатывают свой образец договора купли-продажи и предоставляют его потенциальным инвесторам во время работы в data room  с просьбой откорректировать в соответствии со своими пожеланиями. Иногда там же просят указать цену, которую инвестор готов заплатить за компанию. В этом случае продавец ставит покупателей в положение конкурентов, серьезно обдумывающих каждое из своих требований. Часто именно на основе договора купли-продажи и выбирается самый достойный.

Следует отметить, что большинство сделок купли-продажи украинских компаний заключаются за рубежом. Поэтому договор, как правило, составляется на базе английского права или, как его еще называют, удобного права.  Впрочем, это удобство таит в себе множество подводных камней.  «Английское право практически ничего не запрещает. При этом договор купли-продажи является  единственным документом, который регулирует сделку. Так что в нем должны быть прописаны абсолютно все ее аспекты», — рассказывает Константин Пильков. Учитывая детализацию, которую предусматривает договор купли-продажи, он нередко может содержать более ста страниц.  

Основную часть договора купли-продажи составляет раздел «заявление гарантий», в котором продавец гарантирует покупателю, что вся информация, представленная во время duе diligence, является корректной, что у компании нет никаких обязательств, кроме тех, которые были указаны во время диагностики, и т. д. Если же несмотря на гарантии продавца во время заключения сделки выяснятся моменты, не указанные в договоре и представляющие риск для компании, продавец будет нести за это ответственность. Именно поэтому составление договора купли-продажи является предметом длительных и жарких споров между консультантами-представителями сторон.

Для заключения сделки также необходимо получить разрешение Антимонопольного комитета. «Для комитета должна быть раскрыта вся цепь владельцев и связанных с компанией-покупателем бизнесов. Иногда это такие запутанные цепочки, что приходится просить комитет ограничиться определенной информацией о владельцах, так как дальше отношения контроля слабеют», – говорит Константин Пильков. Если речь идет о продаже банка, разрешение на его покупку дает Национальный банк Украины. Если от какой-то из этих инстанций не получено согласие, ответственность за отмену сделки ни одна из сторон не несет.

После подписания договора купли-продажи покупатель может быть допущен к полной информации о приобретаемом активе. После этого на него возлагается ответственность, и он уже не может просто отказаться от сделки. Как правило, действия гарантий, предусмотренных в договоре купли-продажи, могут считаться действительными до пяти лет после того, как деньги уже были окончательно выплачены продавцу.

Действующие лица: продавец, покупатель, юридические и инвестиционные консультанты, в отдельных случаях Антимонопольный комитет Украины или НБУ.

Период: от момента подписания договора купли-продажи до момента окончательного закрытия сделки проходит около года.

[p]

Горько!

Этап 7. Закрытие сделки (closing) и постпродажные обязательства

Закрытие сделки происходит не сразу после подписания договора купли-продажи. Зачастую в договоре прописаны действия, которые продавец обязуется выполнить, прежде чем актив перейдет к новому собственнику.  «Это могут быть обязательства продавца устранить определенные недостатки, выявленные покупателем (продать непрофильные активы, изменить устав, урегулировать судебные споры), провести реструктуризацию бизнеса, если это не было сделано на этапе подготовки к продаже, и т. д.», – говорит Илья Мучник. Также в этот промежуточный период на продавца накладываются определенные ограничения в отношении компании, что также прописано в договоре купли-продажи. Это может быть требование не совершать сделок более чем на определенную сумму без согласия покупателя, не продавать активы, не менять топ-менеджмент, не увеличивать уставный фонд. Такой период может длиться от двух месяцев до года, прежде чем будет проведена окончательная трансакция и смена собственников компании.

Сумма сделки может выплачиваться вся сразу в обмен на акции либо же частями по мере выполнения продавцом постпродажных обязательств. Так, например, если продавец заверил покупателя, что в следующем году рост оборота компании составит 30% от текущего, покупатель может удержать выплату соответствующей части суммы, пока годовая отчетность не подтвердит эти заверения. Такая же процедура удержания может применяться и в случае судебного спора, в выигрыше которого продавец заверил инвестора, – соответствующая часть суммы не будет перечислена продавцу до закрытия дела. Если компания проиграет судебную тяжбу, эта сумма останется за покупателем в качестве компенсации.

Деньги покупателя и акции продавца удерживаются на так называемом escrow-счете. Учитывая, что в украинском законодательстве понятие escrow отсутствует, юристами и банкирами был разработан следующий механизм. Покупатель открывает внутрибанковский счет, куда перечисляет деньги, к которым отныне ни он, ни продавец не имеют доступа. Банку дается распоряжение перечислить деньги продавцу лишь при наступлении определенных условий. Возможен вариант, когда в одном банке открываются два счета, на один из которых поступают акции продавца, а на другой деньги покупателя. Таким образом, банк фактически выступает посредником, регулирующим процедуру закрытия сделки (closing). Escrow-агент в лице банка обязан осуществлять трансакции, придерживаясь строго прописанной в договоре купли-продажи процедуры. Чаще всего это происходит поэтапно, по мере выполнения сторонами взятых на себя обязательств.

Действующие лица: продавец, покупатель, юридические консультанты, банк-посредник (escrow-агент).

Период: гарантии, предусмотренные в договоре купли-продажи, могут быть действительными до пяти лет после окончательного закрытия сделки.

На посошок

Описанная классическая процедура сделки M&A была особенно актуальной в докризисный период, когда на «руку и сердце» продаваемой компании претендовало большое количество покупателей. Достаточно вспомнить  истории с продажей «Сандоры» или Укрсоцбанка. Украинские компании достались их новым владельцам Pepsi Co  и UniСredit Group в ходе жаркой борьбы, которая проходила с жестким соблюдением всех канонов проведения M&A-сделки.

Безусловно, в посткризисный период о возвращении к докризисным темпам M&A-рынка говорить не приходится. И об очередях инвесторов, жаждущих приобрести очередной украинский актив, стоит забыть. Однако классическая схема сделки купли-продажи своей актуальности не утратит. Другое дело, что к четкому следованию «юридическому протоколу» добавится потребность в финансовой гибкости со стороны продавца. 

[p]

Высшее благословение

Случаи, при которых возникает необходимость получения разрешения на сделку Антимонопольного комитета Украины

Если стоимость активов или объем реализации товаров участников такого приобретения за последний год превышает 12 млн. евро и при этом:

1) стоимость активов или объем реализации товаров не менее как у двух участников приобретения превышает 1 млн. евро;

2) стоимость активов или объем реализации товаров в Украине хотя бы одного участника приобретения превышает 1 млн. евро.

Необходимость получения разрешения может также возникнуть в том случае, если один из участников приобретения имеет долю какого-либо рынка более 35%.

Основные этапы сделки M&A*

1.    Принятие решения о продаже компании.

2.    Подготовка большого списка (long-list) покупателей.

3.    Подготовка и рассылка teaser и process letter.

4.    Подписание меморандума о взаимопонимании (необязательный пункт).

5.    Подписание договора о конфиденциальности.

6.    Подготовка и рассылка информационного меморандума потенциальным инвесторам (возможно вместе с process letter).

7.    Получение от участников предварительных заявок с ценой (non-binding bid).

8.    Отбор лучших заявок и покупателей (short list).

9.    Проведение выбранными покупателями due diligence покупаемого объекта.

10.    Подача покупателями обязательных заявок (binding bids).

11.    Выбор продавцом наиболее интересных заявок.

12.    Составление и подписание договора купли-продажи.

13.    Закрытие сделки (closing) после выполнения послепродажных обязательств.

* Преимущественно для ситуации выбора покупателя на тендерной основе