Медиатор или судебный посредник – это нейтральное лицо, не представляющее интересы ни одной из сторон. Главная его задача равноценная и равномерная помощь обеим сторонам, вовлеченным в судебный спор и достижение консенсуса.

Институт медиации уже давно успешно применяется во многих странах. Основной его принцип: добровольность применения. То есть стороны должны подписать соглашение о прохождении процедуры примирения. И только в случае фиаско, могут решать дело в суде. При этом медиаторы могут работать, как профессионально (при государственных органах), так и на добровольных началах, платно и безоплатно.

Введение этой практики в Украине вызывает много вопросов. Во-первых, не станет ли этот институт лишним звеном в судебном процессе, лишь затягивающим сроки рассмотрения. А во-вторых, есть ли смысл в существовании данного института, учитывая, что стороны готовые идти на компромисс могут в принципе договориться и без посредника.

Тем не менее медиация применяется в Украине уже не первый год. в основном благодаря международным институциям, в частности Международной Финансовой Организации, финансирующим соответствующие программы.

«На сегодняшний день урегулирование споров при участии независимого посредника (медиатора) проходит в рамках деятельности ряда общественных, благотворительных  организаций, а так же учреждений, которые предоставляют платные услуги по медиации, - рассказывает юрист юридической компании «Эйдиком» Светлана Полинкевич, - кроме того с 2003 года в украинских судах медиаторы участвуют в процессах экспериментально. Проводится подготовка судей-медиаторов и адвокатов медиаторов».

29% опрошенных украинцев считают поведение большинства работодателей неэтичным. Однако тех, кто смотрит правде в глаза и признает, что его уровень квалификации не соответствовал занимаемой должности, оказалось больше — 37%. При этом 20% респондентов убеждены, что подбором персонала в украинских компаниях занимаются не профессионалы, а самые настоящие дилетанты.

63% соискателей в большинстве случаев плохо понимают, что написано в тексте вакансии, 13% — вообще не понимают, о чем идет речь. В данном случае срабатывает принцип «сначала сделаем, а потом разберемся, что сделали». Инна Телегина, специалист по персоналу ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры», признает, что с такими случаями сталкивается в своей практике нередко: «Наглядный пример — определение уровня владения иностранным языком. Понятие «свободное владение английским» кандидаты могут интерпретировать по-своему, и именно поэтому одной из важных задач менеджера по персоналу является выяснение объективной картины», — отмечает она.

74% соискателей при просмотре вакансий обращают внимание на описание сферы деятельности компании, 82% в первую очередь интересуются уровнем предлагаемой зарплаты. «Часто сталкиваемся с ситуацией, когда кандидат, которому мы перезваниваем после ознакомления с его резюме, прежде чем начать говорить, спрашивает, какую зарплату ему могут предложить», — рассказывают страховщики. В ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» отмечают, что в последнее время среди соискателей наметилась тенденция обращать серьезное внимание на предлагаемый социальный пакет. А комфортные условия труда становятся одним из важных факторов в процессе принятия кандидатом окончательного решения.

Субъекты первичного финмониторинга, в соответствии с Законом, разделяются на специальных и неспециальных. В число первых входят: риэлторы, аудиторы, нотариусы, адвокаты и бухгалтеры-предприниматели, продавцы драгоценных металлов и камней, организаторы азартных игр и так далее.

Среди неспециальных: банки и страховые компании, кредитные союзы и ломбарды, товарные и фондовые биржи, профессиональные участники рынка ценных бумаг, учреждения, занимающиеся переводом денежных средств, в том числе операторы почтовой связи, и др. 

Вышеназванные предприятия и лица обязаны собирать существенную информацию о своих клиентах и их сделках (финансовых операциях), в том числе о: переводе денежных средств на анонимные счета за границу и поступлении средств с анонимного (номерного) счета, купле-продаже дорожных чеков (других аналогичных платежных средств) за наличные, предоставлении или получении кредита (ссуды), в том числе от предприятий, местонахождение которых относится к «неблагонадежным», зачислении на счет средств в наличной форме, с их последующим переводом в тот же или на следующий операционный день другому лицу, обмене банкнот на банкноты другого номинала и осуществлении наличных расчетов, переводе средств за границу при отсутствии внешнеэкономического контракта, проведении финопераций с ценными бумагами на предъявителя, не депонируемыми в депозитарных учреждениях, получении (уплате, переводе) страхового платежа и проведении страховой выплаты или страхового возмещения, выплате (передаче) выигрыша в лотерею, внесении другим способом платы за право участия в азартной игре, осуществлении расчетов по ВЭД-контрактам, не предусматривающим фактического перемещения продукции через таможенную границу Украины, и др.

За непредоставление такого рода информации или несвоевременное ее предоставление субъектам первичного финмониторинга будет грозить довольно серьезная ответственность: минимальный штраф 1-2 тыс. необлагаемых минимумов доходов граждан или ограничение свободы сроком до двух лет, с лишением права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью сроком до трех лет.

«Нас не пускают в здание центра. Но вчера я разговаривал с сотрудником Службы безопасности Украины, который проводит расследование. Он сообщил мне, что база данных УкрСЕПРО физически уничтожена», - сказал Доротич. При этом он уточнил, что в базе хранилась информация о всех сертификатах качества, выданных на все виды продукции на протяжении прошлых лет. «Теперь невозможно проверить, на основании чего выдавался тот или иной сертификат, действителен ли он. Это уже не говоря о том, что информация представляла собой коммерческую тайну», - подчеркнул он.

По словам Доротича, с 13 августа Госпотребстандарт ввел новый порядок выдачи сертификатов соответствия качества, при котором документы выдаются региональными отделениями без фиксации в электронной базе данных.

По мнению Сергея Доротича причин уничтожения базы данных может быть несколько.

Версия первая: необходимость сертификации большой партии контрафактного товара, который не был должным образом оформлен на таможне. Версия вторая: необходимость помешать сертификации партии нефтепромышленных товаров. Версия третья: необходимость получить сертификаты на партию новых дорогих авто. До того как автомобиль будет растаможен, он должен получить сертификат качества, который аннулируется после прохождения процедуры на таможне.

50% всех договоренностей при найме топ-менеджера по-прежнему базируются на доверии, а значит, остаются за пределами официального контракта между ним и работодателем. Но даже с учетом половины договоренностей контракт между ними будет гораздо полнее, чем трудовой договор любого другого сотрудника.

Традиционно договор с топ-менеджером подписывается на трехлетний период. Правда, у каждого управленца свои задачи, поэтому и контракты с каждым из них выглядят по-разному. Трехлетний контракт — классика для «золотой середины» и долгожителя. С их коллегой-«революционером» договор заключается на срок реализации его цели, но не меньше, чем на год (или же бессрочный контракт с правом переподписания каждый год). Управленец во время полугодового испытательного срока пройдет обязательное тестирование. В это время и он, и работодатель имеют право признать, что не подходят друг другу, и смогут расстаться без соблюдения условий контракта. Исключение составляют лишь проект-менеджеры: их испытательный срок может составлять всего месяц-два.

Дороже всех для компании обойдется топ-«революционер». Он берет на себя самые большие риски, поэтому будет стоить на 30% (порой — на 50%) больше своего «эволюционного» коллеги. Фиксированная зарплата кризис- или проект-менеджера составит 30-50% его компенсации, еще 70-50% такой топ получит в виде бонуса — конечно, если справится с задачами, поставленными перед ним.

Зарплата и бонусы управленца из «золотой середины» будут немного скромнее: скажем, бонусы будут составлять не больше половины годовой компенсации. А вот дешевле всего обойдется топ-долгожитель. «Долгожители консервативны. Поэтому компания не боится, что этого руководителя переманят большей зарплатой и он в скорости уйдет», — говорит Андрей Кривокорытов из Brain Source International. Такого топ-менеджера, по его словам, устроит стабильная зарплата с минимальными бонусами (не больше 20% годового оклада или тринадцатая зарплата). Кроме того, в большинстве контрактов для руководителя прописана долгосрочная система его мотивации. Иногда она может предусматривать наделение его акциями компании. Кроме того, топ может получить компенсацию уже после своего ухода из компании.  

Едва ли не самое худшее, что может сделать топ-менеджер для компании, это уйти к ее прямому конкуренту. Чтобы снизить возможность такого риска, самые прожженные работодатели уже приучили себя прописывать в договорах условия, ограничивающие будущее своего топа. Украинский бизнес вводит запрет для топ-менеджера работать в той же отрасли определенный период после того, как они покидают компанию. Георгий Абдушелишвили из Ward Howell заметил, что чаще всего такое условие оговаривается в банковской сфере и телекоммуникациях. «Конкуренция в этих секторах очень большая, и компании опасаются, что с переходом топ-менеджера к конкуренту к нему утекут и ее ноу-хау».

Большое внимание в контрактах уделяется расставанию топ-менеджера и компании. Компания стремится обезопасить себя от того, что руководитель внезапно решит уйти и оставит бизнес «осиротевшим». Поэтому контракт обязывает его поработать еще три-шесть месяцев после того, как он положит заявление об уходе перед собственником, и за это время передать дела и воспитать преемника. Впрочем, управленец также хочет застраховаться от того, что его не «уйдут» в один день, так как это повлияет на его будущую карьеру и имидж, да и поиск новой достойной работы займет у него несколько месяцев. В результате топ может пожелать, чтобы при досрочном расставании ему выплатили большую компенсацию, а в контракте появляются такие пункты, как, скажем, change of control provision. Этот пункт страхует наемного руководителя от изменений в структуре собственников компании. И если новый собственник или инвестор захочет с ним расстаться, топ-менеджер может получить, к примеру, годовую компенсацию за увольнение.

Ориентация на экспертизу (Expert)

Такие топ-менеджеры ценят стабильность, безопасность, собственную ценность видят в глубоком понимании своей отрасли. Предпочитают строить карьеру в одной области, постепенно углубляя специальные знания и повышая свою компетентность. Такие люди часто вырастают в компании и готовы управлять ею всю жизнь. Покинуть компанию их могут заставить лишь внешние обстоятельства — сами они не будут инициировать каких-либо перемен.

Ориентация на достижения (Competitive)

Управленцы с такой ориентацией ценят власть, влияние и достижения. Очень амбициозны, придают особого значения вертикальному карьерному росту, материальному вознаграждению, победе, статусу и его атрибутам, предпочитают быстро подниматься по карьерной лестнице. Их жизненный цикл в компании может достигать 15-20 лет.

Ориентация на обучение (Learning)

Такие топы ценят возможность обучения и творчества, ориентированы на повышение уровня своих знаний и навыков. Они строят карьеру, расширяя навыки и компетенции в смежных областях как при помощи самообразования, так и при помощи коллег и подчиненных. На международных рынках срок работы на одном месте такого управленца – от 5 до 10 лет.

Ориентация на новое (Entrepreneurial)

Люди с такой ориентацией строят свою карьеру в различных, зачастую не связанных областях, часто готовы начать свое дело. Их привлекает новизна и возможность самостоятельной работы. Такого рода менеджеры хороши в кризисные моменты либо при запуске нового проекта. Жить в компании дольше трех лет такой менеджер не в состоянии.

Революционеры

Когда Ник Пиацца стал главой инвестбанка «Галт энд Таггарт Секьюритиз», наследство ему досталось незавидное. Компания была слабая и убыточная. Умами собственников овладевала идея: «А зачем нам в принципе такой актив?» То, что предложил акционерам Пиацца, было смелым и радикальным: отказаться от большинства неприбыльных видов деятельности и попытаться вырасти из карманного подразделения Банка Грузии в самостоятельную инвесткомпанию.

Сейчас BG Capital - реанимированная версия «Галт энд Таггарт» - один из лидеров украинского рынка. Сначала Ник сократил число сотрудников с сорока до двадцати, затем набрал втрое больше — сегодня под его началом работают ведущие кадры (хотя то, насколько успешна такая стратегия, покажет будущее). И сконцентрировался на работе на прибыльном направлении – с международными фондами.

Владислав Малинин, директор по специальным проектам «Смарт-холдинга», не собирается переворачивать компанию вверх дном, как Пиацца. Но с проблемами ее перегруженной долгами торговой сети (в которой «Смарт-холдинг» владеет 70%) намерен бороться не менее жестко. В ближайшее время ему нужно будет решить вопрос внутренней неэффективности работы ТС, ее долговой нагрузки, сделать актив прозрачным в финансовом отношении и провести юридическую и организационную реструктуризацию. Благо опыт работы в качестве кризис- и стартап-менеджера у Малинина есть: он уже решал схожие задачи в сфере ритейла (в частности, был финансовым директором при запуске сети супермаркетов «О'Кей Украина» ).

Ник Пиацца пришел в компанию, чтобы провести в ней кардинальные перемены

И Малинин, и Пиацца – представители первой категории топ-менеджеров. Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании Ward Howell (занимается поиском управленческих кадров), называет их «революционерами» – теми, кто пришел в компанию, чтобы провести в ней кардинальные перемены или реализовать конкретную цель. Цель может звучать совершенно по-разному: справиться с кризисом, расстаться с неприбыльными активами, провести IPO или, скажем, вывести компанию на новые рынки. Соответственно можно будет назвать и топа – кризис-менеджер, проект-менеджер или, скажем, стартапер. Но вне зависимости от «подвида», их будет объединять одно: достичь цели они должны будут в условиях ограниченного времени или ресурса.

«Главным качеством этих людей является то, что они способны мыслить нестандартно и напрячься в нужный момент», – говорит Андрей Кривокорытов, генеральный директор группы компаний Brain Source International. Владиславу Малинину из «Смарт-холдинга», к примеру, основное удовольствие в работе доставляет возможность внедрять в рабочий процесс какие-то системные решения. «Я люблю драйв, но изменения ради изменений мне не нужны, — говорит он. — Мне нравится внедрять в работу такие решения, которые позволят построить систему так, чтобы в будущем она могла работать без моего участия». Это качество позволяет ему получать удовлетворение как от запусков стартапов (как в случае с созданием гипермаректов «ОКей»), так и от вывода из кризиса проблемных активов.

Конечно, в работе с «революционерами» есть и свои риски. Такой топ быстро «остывает» к работе. К тому же у любой компании есть своя история и сложившиеся традиции - то, чем она отличается от других. "Революционер" порой не принимает эти традиции во внимание. «Совершив прорыв в развитии бизнеса, он может уничтожить всю его культуру – скажем, уволить ключевых людей, ведь не испытывает к ним уважения или привязанности. Другими словами, такой топ может настолько изменить компанию, что сами акционеры ее затем не узнают», — говорит Абдушелишвили.

«Я не планирую уходить из компании. У нас здесь собралась мощная команда, с которой мне интересно работать. Мы будем расти и развиваться вместе», — говорит Пиацца. Впрочем, в этом вопросе он — не очень типичный представитель «революционеров». Конечно, справившись со своей задачей, топ-менеджер может остаться в компании и вести ее к очередным достижениям и дальше. Но куда чаще, завершив один проект, «революционеры» отправляются реализовывать новый - средний срок их жизни в компании составляет около двух лет. «А акционеры ищут нового топа, который будет реализовывать новые, изменившиеся задачи компании», говорит Руслан Громовьюк, партнер компании Talent Advisors. Весной компанию «Смарт-холдинг» покинула сразу тройка руководителей – Алексей Кузнецов, Виталий Симоненко и Андрей Вишневский. Как объяснил их уход Алексей Пертин, гендиректор компании, команда топ-менеджеров, пришедшая в холдинг перед началом мирового финансового кризиса, выполнила свою задачу. «Теперь нам необходимы специалисты, которые сосредоточатся в большей степени на развитии активов группы», — пояснил он.

Правда, есть и такие, которые уходят, не доведя начатое до конца. В обличье «революционера» часто можно встретить так называемого «прыгающего топ-менеджера». «Это категория людей, которые, «перескакивая» с места на место, увеличивают свою компенсацию», – говорит Игорь Шехтерман, управляющий партнер российской компании RosExpert. Его компания занимается консалтингом в области управленческого капитала, и ее специалисты заметили, что до кризиса каждый следующий наем приносил джоб-хопперу (так называют этот «подвид») прибавку в 15-20% к предыдущему доходу. Правда, признает Шехтерман, наращивать свой доход таким образом джоб-хопперу удается недолго. «На рынке, где эффективные управленцы в дефиците, размер экономики невелик, а любые достижения компаний становятся объектом внимания бизнес-сообщества, «прыгающие» топ-менеджеры быстро попадают в «черный список» неблагонадежных и нерезультативных», — говорит он. Особо большие шансы попасть в этот список у тех, кто меняет место работы чаще, чем каждые два года.

[p]

Марко Ткачук нацелен на плавное повышение стоимости бизнеса, но уйдет, достигнув в развитии потолка

«Золотая середина»

Марко Ткачук, генеральный директор компании IDS Group, также считает, что начинал карьеру топ-менеджера как стартаппер. «Я – напористый и активный, и могу за короткий период времени запустить новый бизнес или направление», — говорит он о себе. Впрочем, этим Ткачук и занимался – как в компании Unilever,  так и в Gallina Blanca, и в «Универсал». И даже когда пришел в IDS Group на позицию коммерческого директора, работал с подобным драйвом – за три года нужно было втрое увеличить продажи компании. Но затем топ-менеджер перерос в «эволюционера». «Когда меня назначили генеральным директором IDS Group, моей задачей стало равномерно развивать все стратегические проекты, начатые компанией, дать им новый толчок», — говорит он.

Марко Ткачук имеет все черты второй категории управленцев – тех, кого в Ward Howel называют «эволюционерами», а в Brain Source International - «золотой серединой». Он эффективен, предан компании и нацелен на то, чтобы плавно двигаться вперед и повышать стоимость всего бизнеса.

Как и «революционеры», представители «золотой середины» должны улучшить работу компании, решить существующие проблемы. Но в отличие от первого вида топов, им не нужно останавливать коня на скаку и входить в горящие избы; не нужно ничего ломать или переделывать. Развивать бизнес они должны эволюционно. Их цель – повышать стоимость вверенной им кампании и гармонично развивать ее.

У Игоря Тихонова, генерального директора ЗАО «Сармат», в карьере было всего две компании: Mars LLC и SABMiller. В первую он пришел после окончания института и проработал восемь лет. В SABMiller, которая выкупила «Сармат» у СКМ в 2008 году, Тихонов с 2001 года. Гендиректором «Сармата» Тихонова назначили сразу же после покупки – два года назад, и работать там он намерен еще не меньше года. «Я уверен, что руководитель должен возглавлять компанию не менее трех лет. Тогда он может проявить себя, тогда будут видны реальные результаты его работы», — говорит топ-менеджер.

Те, кто занимается подбором и наймом управленцев, признают, что именно в этом особенность работы сторонников эволюционной работы. Они, по словам Кривокорытова, более внимательны к деталям, очень трудоспособны и планируют свою работу и усилия так, чтобы равномерно повышать стоимость компании на протяжении длительного периода – как правило, три-пять лет. «Я ориентирован на результат», — говорит о себе Ткачук. Другие яркие представители этой касты – Олег Попов из СКМ и Максим Тимченко из ДТЭК. Георгий Абдушелишвили за годы своей работы заметил еще одно немаловажное отличие. «Эволюционеры», по его словам, чаще, чем остальные, воспитывают в себе чувство хозяина. «Революционерам» этого не дано. Они живут в режиме транзакций: сделал транзакцию - получил поощрение — пошел дальше», - говорит Абдушелишвили. Среди «золотой середины» хозяйственных топов, которые думают о будущем компании на годы вперед, можно встретить гораздо чаще.

В целом молодой человек 25-35 лет, свободно владеющий английским, проработавший хотя бы три года на топ-позиции и показавший конкретные результаты – просто-таки мечта рекрутера, говорит Кривокорытов. Правда, подобный спрос рождает и свои риски. Большинство таких топов — карьеристы. И если не видят для себя больше возможностей для роста в определенной компании – уходят из нее ради нового горизонта.

«То, как долго я нахожусь на какой-то позиции, объясняется тем, отвечает ли это место моим потребностям в самореализации», — говорит Игорь Тихонов из «Сармата». Пока работа в SABMiller отвечает. «Основная причина моей лояльности, видимо, в совпадении интересов компаний с моими интересами», — признается он. Но как только амбиции «эволюционера» начинают превышать амбиции собственников компании, он может уйти. В том числе – и в конкурирующую структуру. В свое время Игорь Ланда, директор «Сандоры», ушел к главному конкуренту компании – «Витмарк-Украина» (чтобы потом вновь идти выстраивать розничную сеть Novus с бывшими собственниками «Сандоры»). И это – не единственный риск. Главный риск «эволюционера» в том, что его приход может оказаться попросту незамеченным. «Бывает, что такой топ-менеджер хорошо и долго работает, но его приход не привносит ничего нового в жизнь компании», — говорит Георгий Абдушелишвили.

[p]

Долгожители

Юрий Логуш, генеральный директор «Крафт Фудз Украина», руководит работой этой компании в Украине с момента основания – с 1995 года. Но он далеко не единственный «старожил» в ее руководящем составе. С того же 1995-го здесь работают бывший директор отдела сбыта, а теперь генеральный директор по новым рынкам Восточной Европы и Центральной Азии, директора по персоналу и по логистике. Директор отдела сбыта – с 1996-го, финансовый директор – лишь на три года «моложе»: он пришел в 1998 году… 

Преемственность, в том числе и в вопросе кадровой политики – одна из главных особенностей третьей когорты топ-менеджеров – «долгожителей». Пока украинский рынок стремительно рос, работать в одной компании долгое время было не модно: построить карьеру и увеличить доходы, регулярно меняя место рабочей прописки, можно было гораздо стремительнее. Но ряд украинских компаний стал исключением из общего правила «текучки кадров». ММК им. Ильича - 20 лет. «Квазар-Микро» - 20 лет. «Крафт Фудз Украина» - 15 лет. «Фармак» - 15 лет. «Киевстар» - 14 лет, Unilever - 14 лет… Столько времени эти компании находятся под управлением одних и тех же руководителей.

Как и в случае с остальными, у топ-менеджеров-«долгожителей» свои преимущества и свои риски. Преемственность Логуша относится и к первым, и ко вторым. Он и его коллеги не балуются регулярной ротацией и тем самым избавляют своих сотрудников от постоянного стресса. За время работы топ успевает буквально отфильтровать - один за одним - профессионалов своего дела и создать действительно прочную, хорошую команду. «За 15 лет своей истории наш коллектив смог получить четкое представление о том, что работает на украинском рынке, а что нет; провел много осознанных и неосознанных экспериментов», - говорит о своей команде Логуш. Те, кто работает на рынке недолго, тем более регулярно меняет сферы деятельности, не могут иметь такого опыта.

Правда, иногда такая преемственность может тормозить развитие компании, быть ей во вред. Компании нужна «свежая кровь», и приход новых кадров и управленцев является для нее такой кровью – они несут в себе новые компетенции, помогают балансировать между кратко- и долгосрочными задачами компании. К тому же сам руководитель может устать, «выдохнуться». Хотя при желании решить эту проблему не так уж и сложно. Юрий Логуш лучшим лекарством от застоя считает агрессивную политику развития компании и вход во все новые сегменты рынка.

Юрий Логуш сторонник преемственности, семейного отношения к бизнесу и игры вдолгую

«Чтобы создать что-нибудь стоящее, нужно настроиться на марафон. Руководить компанией и руководить проектом – две разные вещи. У проекта есть жесткие временные и бюджетные рамки. Создание и развитие компании – это как создание семьи », - говорит о втором преимуществе Евгений Уткин. Его компания «Квазар-Микро» была основана в далеком 1990 году. Но уже во второй половине 1990-х Уткин поставил перед собой цель сделать свое детище лидером в IT-секторе во всей Восточной Европе. И 2007 году эта цель была достигнута: «Квазар-Микро», уже в составе российской корпорации «Ситроникс», вышла на биржу и стала крупнейшей по капитализации IT-компанией в регионе.

Достичь этого Евгений Уткин смог благодаря второму ключевому отличию топов-«долгожителей» от остальных управленцев: возможности планировать работу своего бизнеса не на два-три-пять лет, а на десятилетия вперед. Дело в том, что для того чтобы показать свою эффективность, наемные менеджеры часто сосредотачиваются на квартальных планах компании и при этом жертвуют долгосрочной выгодой для всего бизнеса. Когда ты работаешь не год-два, а десятилетие, говорят, как один, «долгожители», ты не допускаешь таких ошибок. «Работая в одном бизнесе не больше двух или трех лет, ты не сталкиваешься с последствиями тех возможных ошибок, которые будут заметны в более длительной перспективе», - говорит Игорь Литовченко, президент компании «Киевстар» - еще один «специалист по длинным дистанциям». Он считает, что именно поэтому постоянно менять компании куда легче, чем руководить одним бизнесом «десятилетие +».

Наконец, еще одно ключевое отличие «долгожителей» – семейное отношение к бизнесу. «У руководителя, долго находящегося при управлении бизнесом, развивается чувство ответственности абсолютно за все процессы, происходящие внутри его. В отличие от тех, кто регулярно меняет компании, воспринимая их едва ли не как игрушку», — говорит Роман Бондарь, менеджер проектов в украинском офисе компании Ward Howell. Долго находясь у руля предприятия, его руководитель вряд ли продаст компанию другому – особенно, если не будет уверен, что этот другой будет относиться к его бизнес-детищу с такой же заботой. Именно поэтому в прошлом году Евгений Уткин решил выкупить обратно у «Ситроникса» «Квазар-Микро». «Это был во многом эмоциональный шаг, продиктованный чувством ответственности за "Квазар-Микро" и работников компании», — говорит ее основатель.

Порой, правда, эта связка мешает. «Эмоциональная связка управляющий-подчиненные бывает слишком сильна и может помешать топу принимать непопулярные решения в интересах бизнеса и в ущерб его сотрудникам», - говорит Игорь Кабузенко, руководитель украинского офиса международной Executive Search компании Pedersen&Partners. Хотя порой, говорит он, эта связка может стать гарантией того, что, скажем, в случае рейдерской атаки руководитель приложит все усилия, чтобы отстоять предприятие. Или того, что руководитель не будет слишком рисковать бизнесом в погоне за высокими целями.

Большинство «старожилов» консервативны, в том числе в вопросе привлечения заемных ресурсов. Одни, как Владимир Бойко, гендиректор ММК им. Ильича, просто не приемлют заимствований и гордятся тем, что проводят технологическое перевооружение предприятия без привлечения заемных средств. Но других от этого удерживает чувство ответственности. «Чем дольше работаешь в компании, тем больше твоя ответственность за нее и людей, которые работают в ней», - говорит Уткин. Консервативность позволяет избегать высоких финансовых рисков. Именно поэтому, считает Бондарь, чтобы привить чувство хозяина и ответственности за бизнес, в 2007-2008 годах акционеры многих компаний в Украине вводили своего топ-менеджера в состав акционеров.