Внедрение эффективной оценки персонала

Выжать из персонала все, оставив за собой «выжженное поле» и демотивированный коллектив? Или внедрить нацеленную на рост и развитие потенциала сотрудников систему оценки, получив на выходе увеличение продуктивности бизнеса? Кажется, ответ очевиден. Однако на практике не все работодатели понимают столь существенную разницу, нередко выбирая ложный путь из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала.

«Я категорически не хочу, чтобы меня оценивали! Меня это демотивирует! Ну и что мне от проставления этих баллов?! Хочется уйти с работы и больше не возвращаться. Честно говоря, подумываю об увольнении», – жаловалась моя хорошая знакомая. Профи с большой буквы. С огромным стажем, увесистым багажом успешно реализованных проектов, публичных наград и прочее и прочее. Такова была ее реакция на внедренную в компании систему оценки эффективности персонала, которая, к слову, являла собой новомодную модель прозападного толка.

Причина, по мнению HR-консультантов, банальна и проста: плохо донесенная до персонала цель оценки либо ее отсутствие. Возможно, некорректная система оценки компетенций и мотивации данного специалиста, а также непроведенная адаптация западной системы к украинским реалиям. К слову, в самой компании на наш запрос относительно сложностей внедрения системы оценки персонала ответили отрицательно. Мол, никаких проблем не возникало, демотивированных сотрудников у нас нет.

Подобных примеров множество. Ими пестрят профессиональные HR-чаты, ими делятся сотрудники компаний, внедрявших подобные системы. Дабы избежать негативных последствий и не превратить внедрение системы оценки эффективности персонала (далее ОЭП) в сплошной стресс, необходимо соблюдать несколько ключевых правил.

Правило 1. Точно определить цель

Прежде всего решение о внедрении системы оценки персонала должно быть обоснованным. Первый вопрос, на который необходимо ответить руководству компании, — каковы цели внедрения системы оценивания и какого результата ожидаете достичь. Только после того как на эти вопросы есть четкий ответ, можно приступать к разработке критериев системы оценивания. И никак не раньше. «Любая система оценки разрабатывается под какую-то конкретную цель, и без таковой теряет всякий смысл», — говорит Николай Штокало, эксперт международной компании HayGroup.

При этом компания может преследовать самые разные цели:

•    определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);

•    определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);

•    построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).

На практике мы столкнулись со следующими формулировками целей компаний при внедрении ОЭП: повышение продуктивности работы компании в целом, экономия всех видов материальных ресурсов, выявление эффективных и неэффективных сотрудников, установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением (премирование и депремирование, а в ряде случаев — увольнение неэффективных кадров).

На практике уже на первом этапе внедрения систем оценки могут возникать сложности. Как правило, они связаны с отсутствием конкретной цели или с ее неверной постановкой. Итогом оценивания ни в коем случае не должны быть «репрессии» в виде увольнений и сокращения бонусов, убеждены специалисты. Ведь такие действия могут демотивировать людей, тогда как должны, наоборот, стать средством мотивации. «Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача — направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов. Это та же система мотивации, и использовать ее для снижения издержек концептуально неправильно», — считает Ольга Кравченко, директор департамента по работе с персоналом Группы компаний AXA в Украине.

В компании «Воля» согласны с подобной позицией. «Сокращение фонда оплаты труда не может быть целью оценки. В нашей компании подобная система существует с 2003 года, и за это время ФОТ не сокращался», — говорит президент компании Сергей Бойко. Результаты оценки в этой компании используются для того, чтобы создать эффективную и справедливую систему оплаты труда, повысить профессионализм и производительность труда каждого сотрудника. В ООО "Автохаус Киев" считают, что когда компании вводят системы оценки персонала, то речь идет скорее не об экономии фонда оплаты труда, а о ее оптимизации, то есть об оплате только за значимые для компании результаты. «Это нормальное решение менеджмента в связи с кризисом», — убежден генеральный директор ООО "Автохаус Киев" Сергей Гаврилко.