Техники бизнес-процессинга в украинских компаниях

Дэвид Руллманн, начальник управления по руководству проектами и преобразованиями Группы компаний АХА в  Украине

Когда французская Группа АХА купила в Украине две страховые компании, стало понятно, что объединить две абсолютно разные команды, структуры и инициативы будет непросто. Для этого в Украине еще в 2007 году и был создан проектный офис. Проектный офис в нашей компании — это отдельный департамент. В него входят центральная команда (специалист, ответственный за коммуникации, администратор РМО, менеджер по IT-проектам), а также бизнес-аналитики, менеджеры проектов и сертифицированные специалисты бизнес-процессинга, которые работают с бизнес-процессами и имеют категории «Черных поясов» и «Зеленых поясов» по системе «6 сигм». Сейчас мы ищем еще двух проджект-менеджеров. 

Изначально мы делали ставку на подбор профессиональных проектных специалистов, не связанных со сферой страхования. Команда РМО отвечала за внедрение всех крупных бизнес-проектов и проектов, связанных с управлением процессами. Например, к бизнес-проектам можно отнести создание IT-платформы для медицинского ассистанса, а к управлению процессами — все, что касается совершенствования основных процессов в компании — от заключения договоров страхования и выплаты комиссионного вознаграждения до андеррайтинга, отчетности и закупок. Однако за три года работы РМО мы увидели, что интеграция профессиональных проджект-менеджеров на уровне процессных проектов довольно сложна ввиду большого количества нюансов тех или иных бизнес-процессов страховой компании. Поэтому на сегодняшний день у нас принята миксовая система. Команда профессиональных проджект-менеджеров отвечает за реализацию крупных бизнес-проектов, тогда как на уровне процессных проектов они выступают координаторами и коучами, а непосредственно за реализацию отвечают владельцы бизнес-процессов (сертифицированные «Зеленые пояса» по системе «6 сигм»). Например, у нас есть процессный проект по повышению эффективности процедуры андеррайтинга. Владелец процесса в данном случае — директор по андеррайтингу. Куратором проекта выступает профессиональный проектный менеджер («Черный пояс»), спонсор проекта — член правления, отвечающий за направление андеррайтинга. Первая задача в данном случае — повысить степень удовлетворенности продавцов регионов процессом андеррайтинга (повысить скорость, улучшить качество) и вторая задача — повысить продуктивность процесса. Промежуточный результат мы уже видим (удовлетворенность продавцов андерератийнгом возросла на несколько десятков пунктов), при этом нам удалось даже отказаться от нескольких вакансий. Кроме того, за время работы РМО было реализовано несколько проектов в сфере урегулирования убытков, что позволило существенно повысить качество сервиса и уровень удовлетворенности клиентов.


Тимофей Евграшин, консультант по процессам, CTO офис компании GlobalLogic

В GlobalLogic есть два отдельных бизнес-подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Так, функцию Project management office выполняет Chief Technology Officer office (СТО). Функцию Program management office выполняет бизнес-подразделение Delivery, которое работает непосредственно над клиентскими проектами, его основная задача  — собственно производство программных продуктов. Delivery контролирует бюджеты и графики отдельных проектов, ведет коммуникацию с клиентами, вносит необходимые коррективы в проектные планы и, в целом, несет основную ответственность за выполнение того или иного проекта. По отношению к Delivery 

СТО-офис выполняет роль «экспертного помощника» по работе с технологиями, стандартами, процессами, инструментарием, обучением, консультированием и т.д. 

СТО-офис, в свою очередь, состоит из трех подразделений. Отдел Technology занимается технологиями и инструментами, такими как, к примеру, графический дизайн, создание пользовательских интерфейсов и т.д. Второе подразделение — Processes — занимается оптимизацией и развитием технологических и бизнес-процессов. Ведь на высокотехнологичных рынках правильно поставленные процессы являются одним из основных конкурентных преимуществ. У себя в компании мы используем Agile-методологию разработки и собственную платформу — GlobalLogic Velocity™ для оптимального распределения ресурсов на разных стадиях проекта, что позволяет выводить клиентский продукт на рынок быстрее конкурентных аналогов и с меньшими затратами на производство. Третье подразделение СТО-офиса — Innovations —  занимается инновациями, исследованиями и консалтингом. В числе его задач, например, превращение идей клиента в концепцию будущего продукта.

У нашей компании единая стратегия работы СТО-офиса на глобальном уровне, без каких-либо кардинальных отличий в разных странах. Будучи частью единой структуры, в глобальной компании мы не делаем большого акцента на том, кто из сотрудников СТО-офиса в какой стране находится. Для нас более важны вопросы эффективности бизнеса в целом и оптимального использования нашего технологического ресурса. И если определенная технологическая экспертиза в данный момент нужна для проекта, например, в Индии, а лучшие специалисты по этой технологии у нас находятся в украинском или аргентинском подразделении СТО-офиса, то мы просто перемещаем экспертов на некоторое время туда, где они нужнее. То есть когда ставится новая задача, СТО-офис как подразделение, контролирующее все процессы в компании, знает, где найти требуемый ресурс и как использовать его наиболее оптимально.