Оценка персонала: опыт ДТЭК

О подходах к оценке персонала рассказали Александр Кучеренко, заместитель директора по управлению персоналом, и Евгений Бондаренко, руководитель департамента по развитию персонала компании ДТЭК

Что должно лежать в основе выбора метода оценки персонала?

А. К.: Ключевой фактор при классификации методов оценки персонала — точность. При этом, необходимо помнить, что систем оценки со стопроцентной точностью не существует. Как пример методики оценки с крайне незначительной точностью можно привести графологическую экспертизу – оценку человека по почерку. Эта методика широко применяется во Франции при приеме на работу. Самая точная из существующих сегодня методик – Assessment Center (центр оценки персонала).

При построении своей системы оценки компании также важно правильно определить ее т.н. шаг – месяц, квартал, год. Этот показатель зависит от того, насколько компания динамична, от специфики ее бизнеса и должности человека. Например, шаг оценки в месяц часто используется в секторе FMCG. Если должность человека не дает ему возможности показать быстрый результат, его оценку следует проводить с шагом в год. Именно такой временной промежуток используется при оценке менеджмента ДТЭК. За этот период руководитель среднего и высшего звена может не только начать, но и «отстроить» и даже завершить свои проекты.

Как выбрать свою систему из множества подходов?

Е. Б.: Каждая компания должна найти либо выработать ту систему, которая ей подходит с точки зрения корпоративной культуры и используемых методов управления. Например, в динамичной компании с жесткой дисциплиной и методы оценки будут соответствующие. Если компания больше нацелена на развитие, а не на получение быстрой прибыли, то ее система оценки будет ориентирована в первую очередь на развитие потенциал сотрудника, определение его сильных и слабых сторон.

В 2006 году, когда в ДТЭК только запускалась система оценки и развития персонала, за основу была принята так называемая трехмерная модель развития сотрудников, которая в некоторой степени отразила историю развития систем оценки. Основу модели составляют три шкалы. Первая – результативность, вторая – компетентность, третья – потенциал.
Первые два параметра оцениваются с помощью ежегодной оценки Performance Appraisal (управление исполнением). В ее рамках мы оцениваем людей по двум ключевым параметрам: «что человек делает» (результативность) и «как делает» (компетенции). Эту оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника.

Третий параметр – потенциал сотрудника – «замеряется» с помощью методики «Центр развития» (имеется в виду Assessment Center (центр оценки персонала?) один раз в два года. Работника оценивают специально подготовленные специалисты, эксперты. Они дают более отстраненную и объективную картинку, могут назвать вещи, которые начальник не видит в своем подчиненном.

Какие системы оценки наиболее эффективны и когда?

А. К.: Нет ни хороших, ни плохих систем оценки. Выбирая методику, нужно отталкиваться от целей и специфики бизнеса, уровня развития компании. В ряде бизнесов, где завершилась конкурентная борьба и рынок стабилизировался, качественные показатели становятся менее критичными. Поэтому в таких компаниях возвращаются к линейной системе ключевых показателей деятельности. Правда, таких предприятий сейчас относительно немного. Если мы говорим, например, о ресторанном бизнесе, то здесь больше внимания уделяется качеству работы – условно не скорости ее выполнения, а тому, насколько тот или иной сотрудник хорошо работает с клиентами.

Крупные компании, где у сотрудников специфика работы существенно отличается, выбирают универсальные системы, среди которых самая распространенная - Performance Appraisal. Она считается наиболее эффективной с точки зрения соотношения вложенных ресурсов и полученных результатов. Но ни одна система оценки не гарантирует 100%-ную объективность. Хорошая система оценки уменьшает фактор субъективности до минимума.

Если же говорить о системах, неприемлемых для бизнеса, то это скорее те или иные модели оценок, связанные с глубоким психологическим изучением человека. Они чаще используются в работе спецслужб и обладают высокой степенью точности.

Е. Б.: Практически все методики оценки «родом» из армии и спецслужб. Примерно 90% были созданы в США, в Европе собственных разработок практически не было. Путь оценочных методик примерно такой: Америка – Европа – страны СНГ. Из последних «модных» тенденций можно назвать оценку дeструкторов, то есть качеств, которые мешают выполнению поставленных целей, и насколько наличие таких дeструкторов критично для той или иной должности. Еще одна «новинка», применяемая преимущественно при оценке топ-менеджеров, – оценка Essential Leadership (управление на основе эмоций).

Как уже говорилось, в ведущих компаниях Украины (как отечественных, так и в представительствах международных структур) наиболее распространена на сегодняшний день методика Performance Appraisal. Но уровень проникновения мировых стандартов оценки в украинский бизнес неглубок. Эта методика очень сходна с той, которая сегодня используется в Европе, однако их ключевое отличие в том, что на Западе и набор компетенций, и рынок провайдеров уже выработан, «устоялся». В России и Украине каждая компания разрабатывает свою уникальную модель компетенций.

Тэги: менеджмент дтэк александр кучеренко евгений бондаренко