Иностранный акцент

Новые бизнес-задачи

Грамотная оценка рисков, работа над продуктивностью и эффективностью бизнес-процессов, оптимизация расходов и достижение прибыльности — вот ключевые вызовы и бизнес-цели посткризисного менеджмента. «Кризис оказал значительное влияние на приоритеты управленцев. Если в докризисный период роста их целью были продажи, экспансия и агрессивный рост, то сейчас приоритетами стали экономия затрат и повышение эффективности. Некоторым компаниям приходится просто бороться за выживание. Для этого им необходимо повернуться в сторону здорового менеджмента», — считает Андрей Степанов, партнер международной аудиторско-консалтинговой компании Deloitte.

Такую позицию разделяют украинские собственники/топ-менеджеры крупных компаний. По мнению бизнесмена и мецената Евгения Черняка, сегодня необходимо повышение эффективности каждого конкретного человека вне зависимости от его линейного положения в компании. «Если раньше было три менеджера, то сейчас лучше оставить двух, повысить им зарплату и увеличить зону ответственности», — отмечает он. Принципиальное посткризисное отличие в подходах к управлению, которое произошло во всех крупных компаниях, обусловлено тем, что сегодня акционеры значительно больший акцент делают не на рыночной экспансии, не на увеличении рыночной доли любой ценой, а на прибыльности операций. Причем горизонт выхода на прибыльную деятельность должен измеряться не пяти - семилетним периодом, а скорейшим выходом на прибыль. «В нашей компании постоянно идет процесс оптимизации и перераспределения расходов, — рассказывает Николай Толмачев, владелец и генеральный директор девелоперско-строительной компании ТММ. — Задача — увеличить доходную и сократить расходную части. Поэтому мы увеличиваем затраты, направленные на получение доходов, и сокращаем затраты, которые не генерируют прибыль. Пришлось даже принимать непопулярные решения по закрытию недоходных непрофильных бизнесов. Также мы ужесточили контроль за продажами, арендой, тарифами, затратами в целом. Если раньше он осуществлялся раз в полгода и вносились некоторые корректировки, то теперь это делается еженедельно. Конечно, при этом растет эффективность, ситуация изменяется в лучшую сторону».

В сложившихся условиях, по мнению Томаша Фиалы, компании можно условно разделить на два типа. Соответственно, для каждого типа будут характерны свои проблемы, задачи и подходы у управлению. С одной стороны, есть компании, которые вошли в кризис с низкой прибылью, но большими долгами и расходами. «Они до сих пор фокусируются только на одной задаче — выжить, снизить расходы, генерировать какую-то прибыль, чтобы обслуживать долги», — говорит управляющий директор инвестиционной компании Dragon Capital. И второй тип компаний — которые вошли в кризис с более консервативной структурой баланса. Для таких компаний кризис наоборот послужил хорошей возможностью перейти в стадию активного роста, используя стратегию, направленную на увеличение доли рынка, оптимизацию структуры персонала (например, привлечение сильных специалистов ослабевших конкурентов). Впрочем, считает Томаш Фиала, и в первом и во втором случае, задача менеджмента  — оптимизация системы управления, акцент на прибыльную деятельность. «Если говорить о подходе к управлению, конечно, задача выжить – психологически более тяжелая. В таких компаниях руководитель пытается максимально вникать во все вопросы управления, принятие решений в большей мере сконцентрировано на одном человеке. Второй тип компаний может себе позволить здоровое делегирование ответственности», — отмечает управляющий директор инвестиционной компании Dragon Capital.

Портрет кризис-менеджера

Итак, каким же должен или может быть управленец, на которого возлагается столь важная и ответственная миссия кризис-менеджера? «Управление в целом, и особенно управление в посткризисных реалиях подразумевает целый набор качеств — системное мышление, умение четко формулировать задачи, планировать занятость персонала и мотивировать на работу, осуществлять эффективный контроль, давать обратную связь, взаимодействовать с партнерами, клиентами и сотрудниками», — рассказывает Сергей Теплов.

Вопрос демократичности такого управленца оказался довольно спорным. Если говорить о чисто западной модели управления, то она, безусловно, более демократичная и менеджеры там имеют больше полномочий, хотя и больше ответственности. «В таких компаниях важны и умение работать в команде и личная инициативность», — считает Томаш Фиала. В то же время, по мнению Андрея Степанова, вряд ли можно говорить о том, что в украинских реалиях кризис-менеджер, фактически реализующий прозападную модель бизнеса, должен быть большим демократом: «Нужно быстро и четко принимать решения и брать ответственность на себя. Так что не думаю, что стиль менеджмента изменится в сторону большей демократичности — скорее наоборот. Но дело не в этом, а в желании сделать шаг вперед, в способности взять на себя ответственность за принятие неких непопулярных решений. К примеру, таких, как сокращение персонала, урезание зарплатных бюджетов или бюджетов на развитие новых проектов, экономия на накладных и представительских расходах».

Активизация всех бизнес-процессов в условиях кризиса — также неизбежный процесс. Это требует от компаний принятия большего количества оперативных решений, что делает невозможным построение всего процесса лишь на одном человеке. Поэтому можно говорить о том, что стиль кризис-менеджмента, скорее всего, будет строиться на большей коллегиальности. В этих условиях от самого руководителя потребуется умение вовлечь свою команду в процесс выстраивания новой бизнес-модели, грамотно делегировать полномочия, выстроить эффективную систему мотивации и качественно контролировать выполнение поставленных бизнес-задач.

Многие опрошенные нами специалисты сошлись во мнении, что управленец прозападного толка все же должен иметь образование, связанное с управлением, что позволит ему грамотно управлять коллективом и эффективностью работы. «Сейчас в большей мере требуются организационные навыки, направленные внутрь организации – ситематизацию, контроль рисков, формализацию. Вот это, наверное, основное, что внес кризис в стиль менеджмента и в требования к руководителю», — считает Константин Невядомский, партнер, руководитель отдела консультационных услуг компании Ernst&Young. Появилась потребность в более стабильном и взвешенном менеджменте, который бы выстраивал и контролировал соблюдение всех бизнес-процедур. Опрошенные нами эксперты также придерживаются мнения, что идеальный руководитель посткризисного периода должен в обязательном порядке обладать сильной харизмой и лидерскими качествами, быть способным принимать как популярные, так и непопулярные решения.