Добро пожаловать в бизнес!

В полном размере

В кризисном 2008 году Родовид Банк и Укрпромбанк стали банкротами. Осенью 2009-го правление Нацбанка утвердило решение о переводе обязательств перед вкладчиками Укрпромбанка в Родовид Банк. Родовид Банк начал выплаты, однако погасить всю сумму обязательств по депозитам с начисленными процентами не смог. В марте 2011-го Кабмин и Нацбанк приняли решение начать выплаты депозитов клиентам проблемных банков через Ощадбанк. 

«Ранее выплаты вкладов Родовид Банка предполагалось проводить через другое госучреждение — Укрэксимбанк, но Ощадбанк не видит проблем с выполнением этой задачи. Конечно, придется серьезно потрудиться, но мы способны организовать процесс, так как уже имеем хороший опыт подобных выплат, занимаясь выплатами вкладов Сбербанка СССР в 2008 году», — заявил этой весной зампредправления Ощадбанка Александр Гришко. Впрочем, несмотря на патриотизм данного высказывания, ситуация была не из простых. Ведь речь шла о более чем сотне тысяч вкладчиков, которых необходимо было обслужить в рекордные сроки. 

Для реализации этой задачи в качестве регулирующего инструмента Ощадбанк выбрал колл-центр на платформе Microsoft Dynamics CRM. Внедрение системы состоялось в рекордные пять дней. За первые четыре дня работы колл-центра операторы обслужили 117 тыс. вкладчиков, а 30 тыс. клиентов воспользовались функцией самообслуживания на веб-портале. Было организовано 60 каналов с одновременно работающими 19 операторами, а с даты непосредственного начала выплат вкладов количество каналов расширили до 90. За первые три недели выплат в колл-центр поступало пиковое количество звонков — 4,3 тыс. в день. В целом поставленная задача была выполнена — обеспечен максимальный доступ вкладчиков к информационному центру Ошадбанка для регистрации с целью получения вкладов. Впрочем, СМИ умолчали о роли IT-менеджера и о том, чего ему стоила реализация проекта такого масштаба.

Тем не менее данный пример показателен в том смысле, что дает понимание уровня задач, которые могут решаться посредством IT-инструментов. Само собой разумеется, что за реализацией поставленной IT-задачи должен стоять профессиональный IT-специалист и управленец. 

Рост роли IT 

Стоит ли говорить о растущей роли IT в построении эффективного бизнеса? Пожалуй, сегодня это мало у кого вызывает сомнения. Более того, в современном бизнесе работа IT-директора происходит сразу на нескольких уровнях — от повседневного управления IT-функцией до создания инноваций и повышения эффективности бизнеса. «В первую очередь IT-директор должен поддерживать бесперебойную работу и безопасность тех систем, которые уже работают. Статистика показывает, что на поддержание существующих систем уходит 2/3 ресурсов IT-департамента. Именно поэтому стратегическое видение и развитие бизнеса зачастую уходит на задний план. Во вторых, IT-директора волнуют вопросы стоимости IT, управления рисками, быстрого внедрения новых продуктов и т. д. И, наконец, IT-директор может и должен помогать бизнесу решать насущные проблемы, например, экономить средства, и развивать бизнес, создавая конкурентные преимущества. К примеру, с ростом популярности «облачных» технологий IT может обеспечить бизнесу невиданные ранее степени гибкости, управляемости расходов, снижения капитальных затрат и создание новых, более эффективных бизнес-моделей», — делится Дмитрий Шимкив, генеральный директор «Майкрософт Украина».

Фактически сегодня задачи IT-директора лежат в плоскости стратегических для бизнеса, а потому его присутствие в совете директоров компании абсолютно обоснованно. Другое дело, что вместе с ростом задач от IT-директора требуется уже не только знание профессиональной специфики, но и умение вести грамотный диалог с представителями различных бизнес-направлений. Причем ведением диалога задача не ограничивается. Иногда перед IT-директорами стоит сверхзадача — помочь осознать важность IT-инфраструктуры для достижения бизнес-результатов, поддержки все ускоряющегося роста и развития бизнеса. Порой в погоне за результатом и максимальной прибылью бизнес-подразделения компании забывают о том, что вместе с решением краткосрочных задач следует думать о реализации долгосрочных. А для того, чтобы выигрывать в перспективе, необходимо инвестировать в прогрессивные технологии, автоматизацию, IT-решения, позволяющие построить максимально эффективный бизнес-процесс. Вот на этом уровне диалог IT-директора и представителей иных направлений может заостряться. И лишь внедрение IT на стратегический уровень управления может сгладить острые углы. По большому счету это возможно в тех организациях, менеджмент и собственники компаний которых уже созрели к прогрессивным стратегическим IT-решениям и готовы прислушиваться к IT-менеджерам. Здесь играет роль и само осознание важности IT для выстраивания эффективного бизнеса, и зрелость бизнеса как такового. 

Как выжить в совете директоров

Впрочем, даже компании, в которых уже осознали важность IT, да и сам бизнес вышел на довольно высокую ступеньку стратегического управления, не гарантируют IT-директору легкой жизни в составе управляющей команды. Продажа страхов (fears) совету директоров (к примеру: «Если вы не сделаете то-то, то вы потеряете деньги») — устоявшийся прием IT-директоров, говорит Филипп Вотле, CEO АХА в Украине (в прошлом CIO-COO АХА в Бельгии). Сказать: «Если вы это не сделаете, операционный блок компании потеряет стабильность» — такое случается очень часто. Но хороший CIO-COO не будет прибегать к таким уловкам, а если и будет апеллировать к подобным последствиям для бизнеса, то нечасто. Лучше приводить более весомые и разумные аргументы. К примеру: «Я понимаю, что для реализации такого решения нужны серьезные инвестиции, я могу поддержать тот или иной бизнес-процесс на максимально эффективном уровне такой-то период времени, несколько отсрочить внедрение того или иного IT-решения. Но вы должны понимать, что по истечении этого срока внедрение будет необходимым, если, конечно, хотите поддерживать эффективность бизнеса на том или ином уровне». «Если диалог будет строиться таким образом, — продолжает г-н Вотле, — у правления и IT-директора будет гораздо больше поводов найти общий язык и выработать максимально приемлемое и стратегически перспективное решение, которое, ко всему прочему, получит необходимое финансирование. Тогда как продажа страхов или ультиматумы дают краткосрочный выхлоп. Когда я был CIO-COO, я очень часто сталкивался с ответами от бизнеса «не сейчас, нет денег, позже…». Я говорил: «Да, хорошо, мы можем это сделать несколько позже, но если мы будем и после этого оттягивать внедрение, то начнем терять эффективность». Это срабатывало».

В Украине и в других странах построить мостик от IT-департамента к бизнесу не всегда просто, подтверждает Дмитрий Шимкив. По его словам, для этого IT-директор должен свободно владеть языком бизнеса. Например, говорить не «мы в четыре раза сократим количество физических серверов», а «мы сможем экономить 30-40% в год на энергопотреблении», как это сделал в прошлом году «Киевстар». Или предлагать совету не создать внутренний портал, а «снизить затраты на управление и коммуникацию в 2,5 раза», как это произошло в страховой группе «PZU Украина». Или превращать информационные технологии из статьи расходов в способ зарабатывания денег. Например, ДТЭК, одной из первых в Украине переведя сотрудников на Windows 7, сэкономила более 2500 рабочих часов в год, а это — высокая продуктивность и новые бизнес-идеи.

Отвечая на вопрос, что же помогает налаживанию продуктивного диалога руководителя компании и IT-директора, можно расставить приоритеты следующим образом. Помогает зрелость и понимание топ-менеджмента; осознание результатов IT и его влияния на бизнес; регулярные диалоги между IT и бизнесом и, конечно же, проактивная позиция самого IT-менеджера. Помимо всего прочего, IT-директора убеждены, что для эффективного представления интересов своего направления в правлении компании для них, помимо профессиональных знаний и менеджерских навыков, также крайне важны дополнительные инструменты. Например, хорошее понимание психологии бизнес-партнеров. Для этого даже советуют сходить на курсы по психологии бизнес-коммуникаций. Важно уметь видеть оппонентов и соратников, иногда заранее провести проверку боем либо, напротив, договориться до важного заседания, заручившись поддержкой того или иного члена управляющей команды. Иногда можно пойти ва-банк, продав надежду или страх менеджерской команде. А порой просто привести блестящую презентацию с демонстрацией плюсов и минусов реализации или нереализации того или иного IT-решения. Апеллировать можно к различным факторам — экономии затрат, оптимизации бизнес-процессов и, как следствие, улучшению сервиса для клиентов и партнеров. А если для компании важно привлечение иностранного капитала — к повышению прозрачности и, соответственно, инвестпривлекательности бизнеса. 

Блиц-опрос | Как наладить эффективный диалог для обеспечения стратегического участия CIO в бизнесе?


Юрий Рыженков, исполнительный директор ДТЭК
Главное, какой высшее руководство компании видит роль IT — сервисной функцией или конкурентным преимуществом бизнеса, способным дать толчок развитию компании. Мы придерживаемся второй позиции, поскольку понимаем, что без внедрения инновационных решений современный бизнес просто не может развиваться. Исходя из этих установок складываются все бизнес-процессы, в которых задействована IT-функция. В компании разработана отдельная стратегия по развитию направления IT, которая содержит высокие требования по достижению бизнес-целей, а директор по информационным технологиям принимает участие в решении бизнес-вопросов на самом высоком уровне. Непосредственному построению эффективных взаимоотношений между IT и руководством способствует, в первую очередь, постоянный диалог между сторонами. Кроме того, мы четко видим, как внедрение IT-технологий влияет на бизнес. Так, например, внедрение ERP-системы в ДТЭК позволило сделать работу всех подразделений более эффективной и прозрачной. Дискоммуникации между IT и бизнесом чаще всего происходят из-за того, что стороны говорят на разных языках. Руководителям этой функции нужно учиться говорить на языке бизнеса.

Филипп Вотле, CEO AXA в Украине
Очень часто CIO в крупных компаниях параллельно выполняют и функции COO, то есть отвечают за операционную деятельность (это практикуется и в АХА). Такой широкий спектр ответственности подразумевает присутствие таких специалистов в совете директоров компании. Вовлеченность в операционную деятельность CIO-COO означает, что он должен быть очень близок к бизнесу, обладать всей необходимой информацией, уметь коммуницировать с различными подразделениями компании. То есть я бы говорил об очень тесном диалоге CIO-COO с CEO и советом директоров компании.  Из собственного опыта могу отметить, что работа CIO-COO непростая, ведь необходимо понимать, как технически обеспечить операционные потребности компании. Это требует как технических знаний, так и понимания бизнес-процессов. Такой специалист должен быть хорошим архитектором IT-системы, чтобы соединять кратко-срочные задачи бизнеса с долгосрочной стратегией организации. Это сложно. Ведь если он будет реализовывать лишь запросы бизнеса и говорить все время «да-да-да», он может создать хаос в IT-инфраструктуре. С другой стороны, не слушать бизнес, создавая лишь IT-инфраструктуру, также не выход. Нужен разумный баланс и понимание CIO-COO, как такой баланс поддерживать. 

Николай Толмачев, генеральный директор ТММ
Функции CIO вышли за рамки поддержки IT-инфра­струк­туры. Роль этого департамента растет быстрее, чем остальных служб в компании. IT помогает сделать труд более производительным, а эффективность компании выше. В ТММ IT-директор входит в топ-10 руководителей. У него есть полное понимание стратегии компании, он в курсе всех событий, которые происходят в ТММ, чтобы предлагать новые решения, которые делают каждое направление, будь то маркетинг или строительство, более эффективным. Средства, предлагаемые современными технологиями, должны использоваться по максимуму. IT-индустрия развивается очень быстро.Появляются новые и новые возможности. Их нельзя упускать.

Александр Баринов, главный исполнительный директор life:)
Продуктивный ди­­алог СEO с ру­ко­во­­ди­телями IT-под­раз­де­ле­ний строится на понимании специфики технологий и инструментария, с которым работают IT-специалисты. В наше технологичное время руководитель компании любого уровня уже не может себе позволить жить в стороне от технического прогресса. Поэтому чем продуктивнее он будет взаимодействовать и сотрудничать с IT-директором, чем глубже будет вникать в потребности этого направления, тем больше будет выигрывать от этого компания, тем эффективнее будут ее внутренние процессы и процедуры. Именно от позиции руководителя и его интереса и понимания технологий зависит, как будет строиться диалог с IT-функцией.