Инвестгазета

Пятница, 25 апреля, 2014 года

Подать анкету на конкурс инновационных решений Upposition

"Важно уметь делегировать полномочия"

Звездан Хорват, один из ведущих консультантов Института Адизеса, руководитель Офиса Адизеса в Юго-Восточной Европе рассказал «ИГ» о том, как достичь идеального управления компанией и мотивировать персонал в условиях кризиса

Валерия Мирошниченко и Екатерина Щеглова
«Инвестгазета» №26, 14 июля 2011

Звездан ХорватВы имеете 15-летний опыт внедрения методологии Адизеса в различных компаниях по всему миру. В чем вы можете им помочь? 

Мы помогаем компаниям и их собственникам достичь максимальной результативности и эффективности бизнеса. Нельзя работать так, чтобы один сотрудник вообще не спал, а остальные были заняты вполсилы. Нужно достичь равномерной загрузки. Кроме того, нельзя держать людей в неведении. Необходимо посвящать сотрудников в стратегию компании, вовлекать в систему принятия решений. Дайте возможность персоналу принимать решения. И даже если будут сделаны ошибки, стоит их проанализировать, а также последствия, к которым эти ошибки привели. Ведь если не делать ошибок вообще, не удастся научиться принятию решений, управлению. В нашей методологии мы уделяем много внимания привнесению в структуру управления компанией определенной демократии, хотя, конечно, она должна в разумных пределах уравновешиваться и диктатурой. Если соблюден баланс, система будет работать, бизнес будет эффективен. Важно понять, в какой компании и где находится эта точка баланса. У каждой организации она своя. Хотя в целом стоит говорить о неком тренде демократизации.

Где в системе «управленческих координат» приемлема диктатура, а где демократия?

Скажите, когда лучше принимать решения? Когда вы можете обсуждать и думать или когда кто-то один предлагает единственно верный вариант? Конечно, когда вы вольны думать, то есть в условиях демократии. А в каких условиях легче воплотить идею? В условиях диктатуры! Поэтому эти два явления не могут существовать отдельно, должно быть два в одном флаконе. Демократия необходима на этапе выработки решения, а диктатура — в процессе имплементации принятого решения или выработанной модели. Это и есть основа подхода Адизеса. Приведу простой пример. Скажем, я решил с сегодняшнего дня бросить курить. Но потом пришло время пить кофе, и я подумал: а не выкурить ли мне последнюю сигарету, ведь ничего страшного не случится? Вот поэтому мы и говорим, что нам нужна свобода выбора и диктатура при воплощении этого выбора в жизнь. 

С какими сложностями в практической плоскости сталкиваются компании? Можете привести пример корпоративных задач, которые приходится решать? 

Многие компании совершенно не структурированы, и это нормально. Ведь если ты креатор, и тебе постоянно приходят в голову какие-то идеи, ты их просто внедряешь, и они работают какое-то время. Но потом наступает момент, когда компания разрастается и требуется упорядочение, унификация всех бизнес-процессов, структуры управления. К примеру, бюджетирование в компании должно быть одинаковым для всех департаментов. Внедрить подобную систему очень непросто, потому как ее принципы могут ментально противоречить принятым правилам и подходам в тех или иных структурных единицах, которые, помимо всего прочего, могут считать себя «звездами». Если вы мудрый управленец, вам придется найти подход, чтобы изменить не просто систему управления, насадив ее сверху, а изменить мышление людей, чтобы они сами приняли новые подходы, тем самым изменив компанию. Могу сказать, что это настоящий вызов. 

Но подобная ситуация может быть характерна лишь для крупных корпораций…

Тут вопрос даже не в количестве сотрудников, а в количестве используемых систем управления. Все зависит от жизненного цикла организации. К примеру, если эта компания находится только на стадии формирования, прописав и формализовав все процедуры, можно просто убить зарождающийся бизнес. Ведь в нем многие процессы строятся на неформальном общении. Это как магазин для детей и взрослых — у них совершенно разный ассортимент. Так и в управлении компанией. Нельзя использовать одни и те же подходы и инструментарий к различным бизнес-единицам. 

В менеджменте есть универсальные принципы? 

Безусловно, и их нужно использовать, но приспосабливая к своим условиям. Например, возьмем компанию Carlsberg в Украине и в Германии. Принципы управления в компаниях одинаковые, но реализация должна быть локальной. Так что я и вправду не верю в то, что можно взять модель и без изменений внедрить. Менеджмент — это просто лучшие практики, они прописывают принципы управления, которые необходимо приспосабливать к локальным условиям. И даже этого может оказаться недостаточно.

Почему?

Здесь уже вступает в игру человеческий фактор. Плюс в одних компаниях может главенствовать демократия, а в других диктатура.   

О типах менеджеров

Методология Адизеса известна типологией менеджеров. Какой тип, на ваш взгляд, наиболее перспективен в посткризисном корпоративном мире? 

Однозначно ответить очень сложно. Например, в молодых компаниях у владельца всегда преобладает предпринимательский дух, он является носителем этого духа, и это нормально. В зрелых компаниях в основном много бюрократии, и они становятся ее заложниками. Мы считаем, что в любой компании должна быть взаимодополняющая команда. В молодой компании с молодым собственником вам нужна дополняющая администрация, в бюрократических структурах необходимо привлекать персонал с предпринимательским духом. То есть всегда думайте о том, есть ли у вас взаимодополняющая команда. Потому что если все будут думать одинаково, что-то обязательно пойдет не так. Всегда должен быть противовес различных мнений. Как в браке. Не зря говорят, что противоположности притягиваются. Но при этом разница мнений не должна стать фатальной. В жизни невозможно объединить людей кардинально разных, с противоположными взглядами на жизнь, иначе это станет причиной развода. Так же и в компании: у людей даже с различными позициями и мнениями должны быть точки соприкосновения. Никто не знает абсолютно всего. Даже самые жесткие диктаторы рождают прекрасные решения, но именно за счет того, что они стабильны и одинаковы, они могут в итоге стать катастрофой.

Какие рекомендации, исходя из вашей практики и типичных ошибок компаний, вы бы дали собственникам и топ-менеджерам?

Генеральному менеджеру нужно иметь глобальную стратегию развития бизнеса и правильно подобранную команду. При этом ему важно уметь делегировать полномочия. Так, например, стратегия — это его зона ответственности, которая не может быть делегирована кому-то другому. Но при этом ему не нужно ежедневно заниматься оперативными делами. Его задача более глобальна — определить направления развития бизнеса, а операционную деятельность (продажи, производство и пр.) он должен делегировать другим сотрудникам. Если говорить глобально, вне зависимости от типологии, бизнес должен возглавлять тот, у кого есть видение стратегии. 

О последствиях кризиса для HR

Что изменил кризис в управлении персоналом?

Следствием кризиса чаще всего является сокращение издержек. 

На практике это зачастую означает увольнение персонала. Однако я бы не рекомендовал увольнять сотрудников исходя лишь из цифр в отчетах о прибылях и убытках. Если у вас больше сотрудников, чем нужно, конечно, нужно уволить в первую очередь тех, без кого можно обойтись. Но при этом стоит взвесить, действительно ли это необходимо. 

К примеру, у меня вес 85 кг, а 75 кг для меня было бы идеально. У меня есть нога, которая весит 10 кг, но я ведь не могу ее отрезать просто потому, что мне нужно сбросить 10 кг. Ведь я хоть и потеряю нужные мне килограммы, но не смогу бегать. 

Так же и с компанией. Кризис просто показывает нам более четко то, что нужно было сделать еще до него, но по той или иной причине это не делалось. 

Что вы посоветуете?

Старайтесь найти новые способы, чтобы объединить людей, и делайте все то же самое. Старайтесь изо всех сил. И не сокращайте людей просто ради сокращения. 

А как объединить, мотивировать людей, если у компании наступили сложные времена?

Нужно максимально тесно общаться со своими сотрудниками, объяснять им, почему все сейчас так плохо, почему у компании настали сложные времена. Активизируйте внутренние коммуникации, вовлекайте персонал в новые бизнес-идеи, делайте ставку на нематериальную мотивацию. 

Если компания и ранее работала по правильным принципам и люди приходили не просто просидеть положенные часы на работе, то у вас все получится. Если персонал лоялен к компании, то все поймет и переживет вместе с ней сложные времена. К сожалению, очень часто управляющие не думают о людях, и персонал просто приходит на работу. В первом случае у вас есть своего рода козырь, который можно использовать в трудные периоды. Когда шеф может выйти к сотрудникам и сказать: «У нашей компании сейчас тяжелые времена. Чтобы преодолеть кризис, нам нужно немного вашей помощи и веры». Но если у вас такого козыря нет, вы просто получите забастовки. 

И всегда думайте наперед. Все хотят получить волшебную пилюлю в тот момент, когда вода уже подступила к носу и спасения, кажется, больше нет. А такой пилюли на самом деле не существует. Какие-то вещи должны быть сделаны раньше. Вы должны думать, развивать, инвестировать в людей, только тогда у вас будет запас времени. Я не буду лукавить, утверждая, что если вы хотите получить ту самую волшебную пилюлю, вам необходима методика Адизеса. Это не так. Было бы очень заманчиво и хорошо, если бы у всех была такая волшебная пилюля. Но ее нет. Знаете, почему английские газоны настолько зелены и знамениты по всему миру? Потому что их поливали каждый день в течение 400 лет. Вот он, ключ к успеху.

О будущем в управлении компанией

Какой тренд в управлении персоналом будет актуален в ближайшие годы?

Что касается менеджмента, ключевым будет умение управлять мультифункциональными командами. Мультифункциональные команды — это те команды, которые видят проблемы с разных сторон. Своего рода межпроектные группы, состоящие из сотрудников различных отделов, которые способны быстро решать проблемы, возникающие в компании. Некоторые говорят, что истоки этого подхода — в Кайдзене (японская философия постоянного совершенствования, или еще иначе можно сказать «теория повышения качества»). На самом деле это не совсем Кайдзен, но идеи, которые за этим стоят, где-то похожи. Прежде всего вы должны изменить себя. Лучшие компании хорошие не просто потому, что они везучие, а потому, что они умеют решать свои проблемы наилучшим образом. 

Если компания идет по пути совершенствования, она наверняка должна много внимания уделять талант-менеджменту. Что бы вы порекомендовали?

Я не поддерживаю подхода, когда сотрудник движется четко вверх по карьерной лестнице — от бухгалтера через помощника главного бухгалтера до финансового директора и потом до генерального менеджера. Ведь в таком случае этот человек ничего не будет смыслить в производстве или продажах, у него будет только один взгляд на продвижение компании. А это для бизнеса очень плохо. Я бы предпочел двигать сотрудника из продаж в отдел распространения или развития, потом в маркетинг и только потом, возможно, вы сможете стать СЕО. Если по каким-то причинам у вас нет возможности так двигаться, я бы советовал занимать должности, которые требуют взаимодействия с различными отделами. Кстати, для того чтобы стать СЕО, крайне важно понимать людей. Иначе построить успешную компанию не удастся.

Получается, что будущее за теми сотрудниками, которые умеют и понимают все?

Не обязательно умеют, но понимают и могут воспринимать. Я видел примеры, когда руководитель с однобоким взглядом на бизнес просто разрушал его. Он не понимал, почему так важны продажи, просто потому что он был знатоком только в маркетинге.

А за какими компаниями будущее?

За гибкими. Но в то же время мы не можем отказаться от больших компаний. Идеологически верно, что будущее за маленькими компаниями. Сейчас и так 80% людей работают именно в маленьких компаниях.  В то же время нельзя обойтись и без крупных корпораций — то, что они исчезнут, звучит эфемерно. Так что мысль о гибких маленьких компаниях, которые быстро движутся, хороша, но на практике слабо применима. Для страны, для ее экономики  нужны и мелкие, и крупные компании. 

Тэги: управление персоналом менеджмент

Погода, Новости, загрузка...

2 комментария

  • Уха из сомиков кандиру19.07.2011 в 14:23

    Эти ребята за весьма непе деньги сообщают миру о том, что когда идёт дождь, то земля становится мокрой. Молодцы! И ведь находятся желающие за это платить...

  • Уха из сомиков кандиру19.07.2011 в 14:24

    Эти ребята за весьма непе деньги сообщают миру о том, что когда идёт дождь, то земля становится мокрой. Молодцы! И ведь находятся желающие за это платить...

Комментарии 1–2 из 2 1

Просмотреть все комментарии или добавить свой

Форма комментирования

Осталось 1000 символов

9824

Оставить комментарий

Cвежий номер (14)

Cвежий номер (14)

Читать номер полностью

Получить онлайн-версию

Календарь событий

Новости ключевых ресурсов у ваc в кармане

Финансовый супермаркет


Новости партнеров
Новости партнеров
"Динамо" з "Дніпром" розіграли нічию (фоторепортаж)
Першим рахунок відкрили дніпряни, коли Зозуля головою переправив м'яч у ворота "Динамо". А у другому таймі точний удар вийшов у Ярмоленка
Ахметов: «Митна війна» посилить Україну
Ахметов: «Митна війна» посилить Україну
Рінат Ахметов вважає, що ситуація з обмеженням імпорту окремих груп товарів українського виробництва має зробити українців сильнішими
Знищені міліціонерами кадри побиття журналіста відновлюють
Знищені міліціонерами кадри побиття журналіста відновлюють
Медики констатували забій грудної клітини і м’яких тканин голови, завдані правоохоронцями журналістові
Міліція розслідує побиття журналіста даішниками
Міліція розслідує побиття журналіста даішниками
Печерське районне управління столичної міліції відкрило кримінальне провадження за фактом побиття під Києвом співробітниками ДАІ журналіста 


влажность:

давление:

ветер:

влажность:

давление:

ветер: