Уроки эффективного управления от Anheuser-Busch InBeV

«Банкиры, а не пивовары!», - такое мнение о глобальных пивоваренных концернах высказал Пьер Селис, человек-легенда, возродивший в свое время традиции бельгийского пивоварения и ставший свидетелем их попрания. В конце 80-х пивное производство Селиса частично приобрела бельгийская компания Stella Artois, которая через несколько лет после слияния с пивоварней Piedboeuf стала называться Interbrew. Уже тогда руководство новосозданной компании поставило эффективность бизнеса на первое место, принеся ей в жертву традиции и старинные рецепты пивоварения. Селис был возмущен тем, что ради удешевления пива его партнеры предложили изменить технологию изготовления напитка с использованием сусла высокой плотности и разбавлением его водой. Полностью продав свою долю партнерам в конце 80-х, пивовар окончательно разорвал отношения с Interbrew. Пережив еще несколько слияний и поглощений, компания сменила название на Anheuser-Bush InBev, но в основу своей работы неизменно ставит эффективность.

Процесс коммерциализации производства пива стал еще более интенсивным с приходом в нее 2004 году бразильского топ-менеджера (в 2004 году бразильская пивоварня AmBev купила бельгийскую SUN Interbrew). «За последние несколько лет культура компании сильно изменилась. В 2003 году это была скорее product-oriented company, и она «драйвилась» пивоварением. В 2010-м это уже commercial-driven company», - говорит Вадим Ващенко, менеджер группы марок компании ОАО «САН ИнБев Украина» - украинского представительства пивного глобального гиганта Anheuser-Bush InBev.  

«Нулевой» бюджет

Zero based budget (ZBB) — одни называют это режимом жесткой экономии, другие – эффективным управлением финансами. «Когда люди попадают к нам в компанию впервые, то бывают шокированы тем, что нужно считать и согласовывать каждую копейку. Некоторые называют это жадностью до тех пор, пока не познакомятся ближе с культурой компании», - говорит Денис Хренов, национальный директор по правовым вопросам и корпоративным отношениям ОАО «САН ИнБев Украина». Он признается, что когда два года назад ввели новую систему бюджетирования, он сам ее воспринял не очень позитивно, но впоследствии убедился в ее эффективности.

В компании убеждены, что подобная система препятствует разбазариванию средств и позволяет экономно использовать ресурсы во всех сферах деятельности предприятия. «И на бумаге экономите?» - спрашиваю я. «Процесс «экономии бумаги» у нас начался еще до ZBB», - отвечает Вадим Ващенко. - Речь идет о том, что если нам нужно реализовать рекламный проект за 2 млн. грн., то мы попытаемся сделать его за 1,8 млн. грн., при этом получая качество на 2 млн. грн. А сэкономленные средства ивестируются в следующий рекламный проект. Обычно компании экономят следующим образом: вместо проекта за 2 млн. грн. делают проект за 1 млн. грн. и получают качество на 800 тыс. грн. Суть не в том, чтобы сделать дешевле, а в том, чтобы это было эффективнее».

На 57 млн евро сократились за последний год капитальные инвестиции "САН ИнБев Украина"

Каждое лето компания планирует свой бюджет с нуля. Для этого составляется перечень затрат, который детализируется до мелочей, и определяется, какой требуется бюджет на год. По словам Дениса Хренова, именно благодаря такой системе компания оказались готова к кризису, смогла определить приоритеты по затратам: «В кризис следует сконцентрироваться на краткосрочных инвестициях. Что мы и сделали – сократили капитальные инвестиции с 84 млн. евро в 2008 году до 27 млн. евро в 2009-м».

Культ эффективности характерен для всех локальных подразделений компании по всему миру, так как ее корпоративная культура унифицирована и инициируется глобальным офисом. А уж там эффективность и бережливость руководства AB InBeV давно стала «притчей во языцех». Достаточно вспомнить, как резко и кардинально в 2008 году менялась культура крупнейшей американской компании Anheuser-Busch (производитель легендарного пива Budweiser), после того как ее приобрела бразильско-бельгийская пивоварня InBev (после чего компания была переименована в Anheuser-Busch InBeV). До слияния Anheuser-Busch обладала шестью самолетами и двумя вертолетами для топ-менеджмента. Президент же InBeV бразилец Карлос Брито приехал в Нью-Йорк в головной офис Anheuser-Busch из Коннектикута поездом. До слияния рабочие американской компании получали ежемесячно два ящика бесплатного пива. После сделки эта традиция была упразднена, а сам Брито, который сегодня является президентом AB InBeV, сказал: «Мне не нужно бесплатное пиво. Свое собственное пиво я могу купить».