Стратегический контролер

Вашу компанию считают единственной в украинской энергогенерации, построенной по западному образцу. Почему была выбрана именно такая модель?

Да, ДТЭК действительно многими воспринимается как экспериментальный вариант западной модели в Украине, но хочется верить, что именно такой формат и культура —  самые правильные для крупного современного бизнеса.

Западные компании шли к своим моделям управления на протяжении многих лет не зря. Эти модели подразумевают прозрачные и регламентированные процедуры принятия решений — от корпоративного центра до каждого предприятия. Такая схема дает возможность, во-первых, налаживать качественный механизм принятия решений, во-вторых, когда компания разрастается, позволяет легче контролировать происходящие в ней процессы, и к тому же быть более прозрачной для внешних контрагентов и акционеров. 

В итоге это еще дает компании намного больше возможностей по привлечению финансирования и в долгосрочной перспективе обеспечивает условия для развития масштабного международного бизнеса. 

То есть, прежде всего, это нужно для сотрудничества с Западом?

Не только. Это нужно для того, чтобы компания могла развиваться и стать по-настоящему заметной на «бизнес-карте» Украины, а затем и Европы. Такая модель позволяет управлять большим индустриальным холдингом без потери контроля и понимания того, что происходит в компании.

Насколько Вы контролируете работу менеджмента компании? 

Сегодня, наверное, меньше, чем раньше. Команда профессионалов, имеющих четкое видение своих стратегических и тактических задач, позволяет не только делегировать ряд процессов ежедневной деятельности, но и в том числе самому быть спокойным, что в случае моего отсутствия либо в случае каких-то форс-мажоров эти люди смогут принимать правильные для бизнеса решения.

Какую часть решений Вы принимаете в личном порядке, а какую — коллегиально?

По-разному. Так, в ДТЭК работает коллегиальный орган — правление, и большинство стратегических решений принимаются на нем совместно. Но, в том числе и для гибкости управления, я как генеральный директор имею все необходимые полномочия. Есть вопросы, которые находятся в компетенции наблюдательного совета, в котором есть и независимые директора — они имеют право корректировать, одобрять или не одобрять стратегические важные для компании шаги. 

То есть Ваша личная роль — это, прежде всего, не принятие всех решений, а контроль за их исполнением?

Я бы сказал даже: контроль за их принятием. Например, год назад в компании появилась функция исполнительного директора — человека, которому делегировано операционное управление бизнесом. Моя же функция все-таки больше касается стратегического управления. На мне также лежит конечная ответственность перед наблюдательным советом и акционерами за принятие ключевых решений, которые могут стоить больших денег с точки зрения бизнеса либо нести большие риски. 

ДТЭК действительно многими воспринимается как экспериментальный вариант западной модели в Украине, но хочется верить, что именно такой формат и культура —  самые правильные для крупного современного бизнеса

Как происходит процесс отбора человека в команду ДТЭК?

Мы стараемся растить профессионалов внутри своего коллектива. До 2013 года хотим довести замещение среднего и высшего звена за счет внутренних ресурсов до 80% и только 20% брать со стороны.

В компании существуют механизмы выявления и развития талантливых людей — Академия ДТЭК, институт наставничества, программа кадрового резерва. А когда мы все-таки берем людей со стороны, прежде всего, оцениваем их профессионализм и насколько они смогут разделить корпоративные ценности компании. Причем даже хорошего профессионала, который не сможет влиться в команду и принять нашу философию управления бизнесом, мы не возьмем. Все равно ничего хорошего не получится. 

Вы лично принимаете участие в обучении. Как выглядят эти занятия?

Несмотря на то что это иногда сложно, все топ-менеджеры обязаны находить время, чтобы выступать в качестве преподавателей и наставников. Мы читаем лекции в Академии ДТЭК наравне с профессорами Лондонской бизнес-школы и Киево-Могилянской Бизнес Школы, проводим разбор кейсов, круглые столы... При этом я сам одновременно являюсь студентом Академии ДТЭК наряду с другими топ-менеджерами — в отдельной программе «Энергия Лидера». 

Среди ключевых приоритетов ДТЭК называет вопросы охраны труда...

Жизнь и здоровье наших сотрудников поставлены во главу угла философии ДТЭК, как бы пафосно это ни звучало. В компании создана дирекция по промышленной и экологической безопасности. Наши еженедельные производственные совещания начинаются именно с обсуждения этих вопросов. В компании также есть механизм поведенческого аудита, когда каждый топ-менеджер, вне зависимости от его должностных обязанностей, регулярно посещает производственные предприятия и следит, насколько люди соблюдают там установленные требования к охране труда. Причем у него не карающая роль, а скорее функция наблюдения и совета: топ-менеджмент дает рекомендации, что нужно изменить, чтобы люди перестали нарушать правила, поверили в них.

По поводу заботы о людях: ДТЭК активно работает с местными властями в городах присутствия. Какие программы Вы реализуете?

Мы определили для себя пять ключевых векторов этой работы: энергоэффективность, образование, здравоохранение, развитие бизнес-среды, культура и спорт. И совместно с городскими властями ежегодно определяем программы, позволяющие решить самые актуальные проблемы городов, в которых расположены наши предприятия. В Павлограде, к примеру, мы много инвестируем в развитие медицины, в Курахово начали проект по реформированию системы теплообеспечения города, который в этом году продолжили в Павлограде, во многих городах оборудовали компьютерные классы в школах и вузах.

Собственно, все, о чем мы говорили выше — забота о своих сотрудниках, экология, охрана труда, улучшение жизни в городах присутствия, включается в понятие «устойчивое развитие», которое мы определили одним из приоритетных направлений деятельности нашей компании. Развитие бизнеса невозможно без развития общества, в котором мы живем и работаем. Мы еще только нащупываем свой путь в этой сфере, но постараемся оправдать громкие заявления на эту тему.

Жизнь и здоровье наших сотрудников поставлены во главу угла философии ДТЭК, как бы пафосно это ни звучало 

Много ли возникает диссонансов с Вашими партнерами, работающими по советской модели, умеющими «решать вопросы»?

Конечно, возникают. Но функция крупного бизнеса — не подстраиваться под существующую среду, а стараться изменять ее в правильном направлении. Инвестировать свои деньги, ресурсы, экспертизу не в «затыкание дыр», а в создание системы, благодаря которой люди через какое-то время жить станут лучше, честнее. 

А что Вы делаете, когда Ваши контрагенты, которые работают по старинке, удивляются: «Да Вы что? Давайте по-просто­му как-то договоримся!»

Бывает, увы, удивляются. Но наша компания, извините за еще одно пафосное заявление, серьезно приняла обязательства по этическому ведению бизнеса и противодействию коррупции. ДТЭК присоединился к Декларации об ответственном бизнес-партнерстве, став первой украинской промышленной компанией, поддержавшей эту инициативу.

Мы стараемся менять сознание, в том числе и наших контрагентов, при­учать их решать вопросы прозрачным путем. Это часто усложняет или удорожает результат, но мы верим, что это единственный путь, по которому экономика может развиваться в долгосрочной перспективе.

Насколько реалистично в сегодняшних плохо предсказуемых условиях выглядит Ваше долгосрочное стратегическое планирование?

Любая стратегия — это не догма, это все равно живой инструмент, который естественно адаптируется по ходу реализации. Никто из нас не в состоянии давать предсказания на годы вперед.

Но все равно, если компания не определит для себя четкие векторы и задачи на долгую перспективу, не отсечет лишнее и не поймет, что для нее должно стать фокусом, она не сможет качественно развиваться — все ее усилия будут распыляться либо на текущие задачи, либо на внешне интересные возможности, которые в долгосрочной перспективе не привносят что-то ценное в бизнес. Таких примеров в мире много, когда формируются конгломераты, элементы которых не могут по-настоящему работать вместе, не создают синергию. 

Сегодня команда ДТЭК работает над созданием стратегии развития с горизонтом видения на 20 лет вперед. Мы стремимся найти возможности для развития в долгосрочной перспективе и задать векторы развития компании, которых она и будет придерживаться. А уже с помощью них отсекаем лишнее при детальном планировании на год или пятилетку.


Эта статья была опубликована в рейтинговом исследовании «ТОП-100. Лучшие топ-менеджеры Украины»