Я не хочу, чтобы меня любили… сотрудники

Он — как отец родной: надежда и опора… Мужчины ловят каждое его слово, боясь упустить тот важный глубокий смысл, которым так богата его речь. Все женщины в него немного влюблены. Одно только присутствие его в стенах офиса наполняет персонал энтузиазмом и рвением к труду…

Узнали себя? А может, свои мечты? Тем, кто узнал, настойчиво рекомендую дочитать до конца. 

Я не хочу, чтобы сотрудники меня любили. Да, это так. Хотя, казалось бы, вызывать любовь, восхищение, воодушевление — это такое редкое умение, столь вожделенное для многих и для стольких же недоступное. Людям, обладающим этим качеством, приписывают невероятные возможности, утверждают, что им легче добиваться успеха и оказывать влияние на людей. Безусловно, да! 

Но лично мне 20 лет в бизнесе, помимо заработанных активов, принесли немного здорового цинизма и понимания, что исключительно из «любви» ко мне, какими бы хорошими ни были наши отношения, сотрудники работать не будут. Здоровый цинизм, безусловно, не отменяет общечеловеческие ценности и принципы морали.

Выходит, харизма — это атавизм, и в современной экономике ей больше нет места? Не скажите. Харизматичность руководителя — качество, благодаря которому он может при прочих благоприятных условиях достигать большей вовлеченности персонала в производственный процесс, большей эффективности работы. Но, подчеркиваю, при прочих благоприятных...

Не так давно один из менеджеров, с которым посчастливилось проработать более 10 лет, уходя, сказал мне: «По моим наблюдениям, новые люди, которые приходят работать в ваши бизнесы, менее лояльны к вам лично, они не любят вас так, как старожилы». В доверительной беседе он рассказывал, в чем ценность такой лояльности, а я задавал себе только один вопрос: этот человек очень лоялен ко мне лично, у нас прекрасные отношения, почему же, несмотря на это, он уходит?

Пока бизнес небольшой, в общем-то несложно принимать личное участие в судьбе каждого сотрудника, знать, что у бухгалтера болеет ребенок, а заведующий складом завтра отмечает день рождения. Вот только компании растут, численность персонала увеличивается. Мало-помалу круг общения руководителя не то чтобы сужается, пожалуй, в количественном выражении он остается прежним, но и не увеличивается. Ведь он живой человек и обладает определенной «пропускной способностью», которая, как правило, и на старте бизнес-деятельности загружена до предела. 

В моей практике люди уходили и приходили. В часть из них я инвестировал свое личное время и опыт с целью их развития, формировал доверительные отношения, согласовывал цели. Некоторые из них все равно уходили. Некоторых «уходил» я. Такова жизнь… Можно расстраиваться, злиться и т.д. Вот только 20 лет военных действий, а именно военным можно назвать положение компании на высококонкурентном рынке, научили меня ценить мир. Поэтому не слишком рассчитывая на личную ко мне привязанность персонала, предпочитаю строить рабочие отношения на балансе интересов. И если таковые расходятся, не конфликтую, а в спокойном режиме обсуждаю создавшуюся ситуацию. 

Вариантов дальнейшего развития событий может быть множество. Но все они сводятся к двум: человек либо остается, неважно на какой позиции, либо уходит. Правда, уходить можно по-разному. Бывало так, что менеджеры, работающие в одном из моих бизнесов, покидали компанию, но спустя время, набравшись опыта и вооружившись новыми идеями, возвращались. С большинством из тех, кто не вернулся, я также поддерживаю приятельские отношения, в том числе полезные для бизнеса. Поэтому, конечно, лучше расходиться мирно, оставив жесткие меры для людей непорядочных. С ними расстаемся быстро и без компромиссов.

Существует еще один аспект всепоглощающей преданности, ставящий под вопрос полезность «любви» наемных сотрудников к работодателю. Обратная сторона этой медали — полное принятие мнения руководителя и неспособность подчиненного отстаивать свою точку зрения. Я уже писал ранее о том, что в бизнесе очень важно, чтобы мнение топ-менеджера было тождественным действительной ситуации в компании. Это подразумевает, что информационные потоки в ней имеют двустороннюю направленность: от сотрудников к топ-менеджменту и наоборот. А значит, персонал имеет возможность и желание высказывать свою точку зрения, в том числе отрицательную, рассчитывая на то, что его услышат. В противном случае руководитель будет просто пребывать в иллюзиях.

Таким образом, уважение и постоянно подпитываемый баланс интересов, на мой взгляд, являются гораздо более устойчивой платформой для построения отношений между работодателем и нанятым сотрудником.